企业管理:从新加坡航空经营看国内民航困局

图五（3）：三大航空公司综合状况比较

我们回头看国内航空公司，虽然国内大部分航空公司的员工收入水平高于大多数国内其他行业，但与全球性的航空公司来比，我们的确也是低人员成本，但低成本是否真的带来了高效率和高业绩了呢？8月底在继南航报出今年上半年亏损8.35亿元后，东航又披露了亏损近15亿元“难看”的半年财报。上航的半年报也显示今年上半年亏损1.63亿元（见图五（1）、（2）、（3））。出自中国民航总局的统计数据表明，今年上半年民航全行业亏损额达25.7亿元人民币，几乎占到世界航空业亏损总额的15%。大家异口同声地归结为航油价格飙升是亏损的罪魁祸首，但我们反思这是主要原因吗？凭什么深圳航空上半年创造了1.32亿元的中期利润，春秋航空以3架飞机的运营规模，在今年1—8月获得超过千万元的盈利，同样是小规模的民营东星航空公司首航之后的第一个月也实现了赢利近百万元。

分析其原因，笔者认为里面固然有体制因素在“作祟”，但我们的人才问题呢？我们的营销能力够了吗？我们对成本真正做到可控了？（见图七，即下面的表1、2、3）如南航近6000名空姐将统一换第四套空姐制服，每位空姐的整套“行头”高达近万元人民币，空姐万元新装的华丽摆谱真的可以给南航带来本质上的竞争力吗？我们如何在世界航空业保持低人员费用的高生产力？哪个航空公司勇敢地拿起手术刀自己解剖自己了？这些都是非常现实和迫在眉睫的问题。

开放的竞争环境与多婆婆监管的尴尬

新航是新加坡政府通过淡马锡控股公司作为大股东来运作的，新航的董事会也是直接由新加坡政府任命，但政府对经营干涉的非常少，在新航的运营中几乎不扮演任何角色。正是由于政府对新加坡航空业经营的开放，因此带来了竞争，包括新航在内的新加坡以外的其它航空公司也参与民航的运营竞争，开放给新加坡的航空业带了活力和动力。

而我们国内的国有航空公司直接属于国资委监管，同时又直接受国家民航总局的领导，而上市公司更受股东的间接控制，在管理经营和企业控制权的博弈上往往染上“国有大企业病”，人浮于事、效率低下，多级婆婆都想管，结果谁都力不从心，而很多航空公司的董事会实际上与其它行业相差无几，只是个空壳而已，经营业绩与行政命令息息相关，如国家发改委批民航总局的申请，民航总局再批各航空公司的请求，协调各航空公司的利益，如前期闹得沸沸扬扬的调高燃油附加费事件，虽然为了减亏，把成本分摊到社会了，虽然最后“阳谋得逞”，但因此百姓产生的意见非常大。应该说，民航等国家垄断行业是一个国家的经济命脉，但不是唯一的“救命稻草”，世界WTO经济运营环境下，国与国之间的航空业兼并或重组在未来是趋势，我们不能因为害怕失去控制就思念着去走计划经济时代的老路，更不能因为亏损就不采取市场化的调控手段。

全球性收益成国内民航经营“短板”

新航在依靠新加坡“世界城市花园”和“世界贸易枢纽”的良好声誉和地位进行全球性运作，是其近年来持续成功的一个重要优势。我们在分析新航经营收入的全球性分布可以发现（见图四），1996-1997年主要收入在亚洲，占36%，而美洲22%，欧洲20%，西南太平洋11%，西亚非洲9%，其它2%；在2000-2001年主要收入在亚洲，占54%，美洲9%，欧洲16%，西南太平洋9%，西亚非洲8%，其它4%；在2003-2004年主要收入水平在亚洲的水平仍占据大部分，达48%，美洲7%，欧洲19%，西南太平洋12%，西亚非洲7%，其它7%。这说明新航在雄霸亚洲市场的同时，其全球性的运营也是均衡稳定的，这就避免了经营业绩因地区不平衡性或区域经济波动而带来的业绩影响，避免了经济形势对公司经营业绩的冲击。可以说，新航在开展全球性产品和服务营销已经取得了实效。

对比国内的航空公司，我们除了在本土进行价格战的厮杀和不断期望提高燃油附加费外，似乎缺少与新航的全球性运营竞争力。但中国国航2006年上半年实现净利润1.47亿元，远远好于东航和南航，这说明亏损是全行业无奈且应该的事情吗？平安证券综合研究所分析师郑武认为，中国国航的航线资源优势通过各种途径最终反映在公司的利润表上了：高价值商务户客源（据调查，北京机场公务和商务旅客占全部旅客的比例分别为57%和76%）；更高的飞机利用小时；境外加油和套期保值带来的燃油成本优势；更低的吨公里起降费用。这是中国国航迈出了差异化运营后取得的较好业绩，这也预示着国内航空业发展的转机，但为什么其它航空公司不去做甚至不会做呢？这是个大问题。

另外，最近围绕从美国到北京新增直飞航班的经营权问题，美国各大航空公司展开了全身解数，前往中国有关部门进行一轮又一轮游说活动。其他强有力的竞争者包括美洲航空公司、大陆航空公司和西北航空公司等等业界巨头，它们也希望能从各自的母港开辟前往北京的直航班机。笔者认为，由于美国国内民航市场竞争激烈，很多公司都把盈利重点放在推出新的国际航线上。从中我们可以看出，中国航空公司未来的经营策略也必须借鉴新航等国外航空公司“走出去”、“引进来”的方式，开辟有价值的航线资源，在全球性收益上大做文章。

化解危机：国内民航思维“短路”

从1997年新航开始就经历了一系列危机考验，从“911恐怖袭击事件”的全行业危机到台湾坠机的SQ006航班的个别的公司危机事件，再到2003年“SARS危机”、伊拉克战争等等，危机，危机，危险+机遇，一些危机事件过后，新航反而更快地成长起来。虽然我们认为这是全行业的危机，但放在新航来看，每一次危机的影响范围和影响程度虽各不相同，但新航在所有的危机的反应中我们可以发现很多可借鉴之处。首先，即使在危机时期，只要能为乘客提供更便利的服务，新航也不吝啬投入增量资金，靠良好的财务储备和稳固的品牌形象积累，顺利度过难关；其二是新航不论外界风云如何变幻，就一心一意在提高顾客满意度和服务水平上下功夫，真正以顾客利益为重；另外，在困难时期，新航的管理高层始终以身作则为公司分忧，带头主动减薪，裁员压缩开支。这些虽然在外界看来属于常规做法，但真正落实并执行到位，尤其是在危机时期就显得非常可贵和必要。

回头再看国内航空业，分析我们在危机面前的解决和处理能力，差距不言自明。最近关于东航危机、南航巨亏、鹰联航空账号冻结等事件，在外界看来不是市场机制、战略转型缓慢及内控措施不到位的客观原因，而是对危机处理的态度和方式，是中国企业固有的“大事化小、小事化了”的思维模式在作祟，更多是因为一个人的出事搅乱整个团队、一个公司。

联盟与并购战略：航空业未来发展趋势

种种迹象表明，制度高度完善的行业环境使得航空公司之间难以进行并购，只能采取联合的形式进行合作，新航也不例外，从新航2000年和2004年建立的联盟网络来看，战略联盟对新航业绩的提升起了巨大的推动作用（见图六）。

新航在启动战略联盟初期非常谨慎，当初的合作伙伴大多是一些不太知名的航空公司，后来随着战略联盟的扩大，吸引了一批大名鼎鼎的航空公司，在推进战略联盟的过程中，新航持有合作伙伴的更多的股份，从而能够参与甚至控制合作伙伴的决策流程。新航在达成代码共享协议时尤其慎重，以免合作伙伴令人不满的航线服务损害了苦心经营的良好口碑。在世界航空行业的发展历程来看，国与国之间的航空公司下一步竞争的趋势是建立战略联盟，共享资源，降低成本，达到竞合与共赢。

2006年9月初，国内的鹰联航空、奥凯航空、春秋航空、东星航空、吉祥航空五家民营航空公司的董事长在成都举行了一个“经验交流座谈会”，期间达成了一项初步协议，要在资源、航材、航线、代码、专业技术人员以及经营管理培训等方面实现共享，并最终成立一个松散型的联盟组织，联盟成员称这可以有效缓解民营航空成本高、风险大、融资难、安全度与信誉度受质疑的窘境。虽然这种松散型的结盟没有契约性的根基，没有本质上的经营集权与监控，或能解一时之痛，却不能疗一世之伤，但无论如何，这让我们看到民营航空公司迈出的这一步，对未来国有航空公司之间的进一步并购和改革提供了新的商业模式和思维。不可否认的是，股权分置改革对推动国内民航企业规范化、市场化、效率化经营将起到非常大的推动作用，但从目前航空公司的此项股改来看，其复杂程度、利益关联非常棘手，这也是航空公司股权分置改革迟缓的原因之一。我们必须肯定的，如果经营权、决策权、所有权等继续含糊下去，那我们面临的就不仅仅股权改革这么简单了，市场面临崩溃、外资继续蚕食的日子就越来越近了。

尽管国内各航空公司也加大了成本节约力度，但最明显的一点是，我们的运力过剩现象依然存在。在增加燃油附加费的同时，机票打折依然盛行，“红眼航班”重新获得批准。这一方面增加了各公司的营业收入，但同时带来了更多的成本上升。笔者从目前国有航空公司存在的诸多问题分析来看，无论是冗员过多，管理粗放还是运力过剩、品牌及服务水平虚弱等等，都直接反映出我国航空业市场的国有化程度过高这一痼疾。“虽然在政府主导下，行业大规模重组已经进行，市场开放竞争的态势已初见端倪，但含金量还实在有限。”这是我们应该而且必须正视的，民航改革距离真正意义的“破垄断坚冰”，要走的路依然漫长。

航空企业尽管已经开展起政府主导型的行业大规模重组动作，并对数家民营航空公司开“绿灯”，但国有资本仍是目前中国航空市场的主导力量。民航总局在这种情况下的作为必然有限，行业过度竞争带来的仍是国有资本收益率下降，行业持续亏损。要想摆脱目前的困局，降低各航空公司国有持股水平、实现出资人结构多元化、提升产品、管理和服务的竞争力才是必由之路。

原载：经济导刊杂志2006年10月号

注：部分数据来自《展翅高飞》一书（作者洛伊佐斯·赫拉克莱厄斯和约亨·维尔茨），鸣谢沪深证券交易所、民航总局、中国民航报、《航空业务》杂志为本文提供部分数据资料。文中图片除署名作者外，均为本刊资料。图片与表格略。