[位不同，而谋相异]
曾给国内某大学EMBA总裁班的高级管理者授课，讲解以财务盈利整合企业管理的思想。引起在场众多管理者的强烈兴趣，课后反响很大；其中某著名大企业的徐总针对自己企业销售管理上不顾盈利，产销状况不平衡等问题，与同来的本企业其它几位副总和财务总监一起进行了热烈地讨论。回去后，针对现状做了调整，调财务总监去担任分管营销的副总。
一年后，徐总又来北京找我，说这位副总并没有因为自己懂财务，而改变企业销售不盈利的状况。徐总对此显得很无奈，“他应该懂的，可为什么仍不改变现状呢？”我笑着回答：“‘屁股决定脑袋’啊！当一个人职位改变时，做事的出发点也随之改变了。”徐总却认为还是这个人素质的问题。我说：“换了别人也是一样！”徐总最后皱着眉头说：“难道就没有办法了？”“有。把板凳加长，让大家坐在一条凳子上！”我笑着回答。
企业的管理最需强调的是系统化和协调性，但为了便于操作，我们将企业的管理进行了职能化的分工；进而又有了组织的设置和职位的安排。因此，顶峰在给企业做组织架构调整时，坚持从战略着眼，从客户出发，从流程入手，进行企业管理组织调整；组织必须服从企业的战略发展和客户的需求便利。各项企业内部职能都应服从整体组织的定位要求，但在现实企业管理中，企业往往过于强化单个职能，而非强化企业整体系统性指标的设计。上述徐总的企业中对管理销售的副总，其考核职能主要是销售业绩，而这个业绩的设计不以盈利为导向，却以数量为促进。我们总是错误的认为，各个职能的强化就是公司整体目标的实现；但实际上企业的管理更注重协调性，上述的徐总要使企业整体盈利改善，必须对销售的考核方式进行改变，以保障销售对盈利的贡献。顶峰在给企业做咨询时，吃惊地发现，30%不盈利的客户吃掉了公司近50%的利润，这和我们销售管理不作价值分析有关。
企业的管理都通过专业的管理者来推进，因为他们专业，可以更有力地促进各项工作的进行；但同时也因为他们的专业，导致了公司整体性、协调性上的不足。因此，企业的老总要跳出职能分工和人的局限来看待企业管理。“选人”固然重要，但管理系统的设计更重要。最近中央二套有了一期“对话”节目，采访了50名中国隐型冠军企业的CEO，仍有近40%的人认为目前企业发展受制的主要因素是选择优秀的人才，他们认为人才有了，管理才能突破发展的瓶颈；实际上，企业未建立有效的系统管理平台；“人才”的引进不能充分发挥作用，还有可能导致对企业管理的损害性增大。
因为“屁股决定了脑袋”，职位的局限决定了管理者做事的方法和目的。企业的职能应以联动性更重要，要建立一个基于企业价值创造链基础上的管理平台，综合企业的各项管理职能，这个企业的管理才可能真正有效。如同所有的经理坐在一条凳子上，共同的立场，不同的角度，朝着一个目标努力奋进。
顶峰效益着力于为中国的企业创造协调的管理平台，但脚下的路还很长，因为它颠覆的不仅仅是大家的习惯。