企业管理:总裁笔记：成败决定细节之如何平衡“用人”与“度财”

　　这是一家大型集团化企业，涉及家电、交通、物流、地产、酒店以及多个制造领域，总资产达30亿，年销售额在2004年时达到80亿，但最近两年销售额每况愈下。董事长草根拼搏多年，终于打造了如此伟业，眼见每个行业都有了强劲的对手，尽管自己的业务链较广，但总是难以形成行业前10位。让董事长最为难受的是，公司目前的业务及其战略变化正在变得难以把握，很多方面都不再像过去那样可以进行主导，而企业内部时常发生的一些情况，让他越来越难以掌控与协调……

　　D先生是董事长约见或拜会的众多猎头推荐人才之一，起先在董事长看来并无特别，无非在谈话过程中总能纵览全局和浅谈深止，但和其他人物相比，D先生并没有特别过人的高层经历与超乎寻常的领导业绩。

　　可是，为什么董事长偏偏选中了性格看起来有些偏执的D先生呢？

　　D先生言必谈战略行必建结构，这是很多圈内人士都略知一二的。董事长对此也是将信将疑，谈是谈，怎么做？才是最关键的，毕竟企业管理不是公共管理，管理思想层面的东西也是要管理者去进行实践转化与执行的，而且D先生年龄刚30出头……

　　但D先生在第二次正式谈话时，有一段话和一直以来具有的执著性格特质，最终让董事长经过多次比较与深思熟虑之后提起了电话。

D先生说：“不论我们怎么谈管理、思考企业和指导竞争，这些都是有必要的思维前提，但是，一个高层管理者如果做不到我所理解的‘三分法’，那他就不可能做好管理；同时，一个CEO如果不能从‘三分法’中脱离出来，那他就不可能从生意人转变成为一位成功的企业家。而且，财务注意力增长是集团化企业衰败的初步表现。”

　　董事会秘书不以为然地说：“能否成为‘企业家’是政府封的，就像学历是经过学校计划内招生后再由国家承认的。您这样谈并无实际意义，也太过理论化。”

　　D先生并不就该提问展开辩驳，只是笑着说：“那么，您认为政府颁发的‘企业家’封号是一个企业行为呢？还是应该被企业看成一个战略性行为呢？您觉得管理博士可以来担任本企业的总裁吗？”

　　董事会秘书又问：“您谈了好多天的战略了，您不觉得企业战略本身就是非常理论吗？企业战略不如说就是CEO头脑中的想法，CEO觉得可以做的事情，哪怕就是一个直觉可能就是企业生存和发展的利润来源。”

　　D先生安静地说：“企业战略本身并非理论，它是对企业过去和现在的总结与抽象，同时决定了未来的发展及其变革的总体策略的形成基础。从某种意义上讲，战略可能是一些管理者眼中的一本书或文稿，也可能只是一段话。或者说，一本标签特定企业的战略方面的书或文稿需要付出50万来购买，而一无用处；但后者的一段话，能创造亿万的财富。所以，我以为，战略往往是修补CEO智力不能及的一面，完善CEO决策不系统的天然缺陷。假如CEO并不认为自身有所不足，那么对于这家企业来说，战略就是一个万花筒；假如企业面对危机总是后知后觉，那么对于这家企业来说，战略就是策划部口中纸上谈兵的油画；假如CEO关注财务的注意力日渐增长的话，那么这家企业走向集团化必将逐渐衰弱，做强、做大、做长就将成为幻影……”

　　董事会秘书有些恼火地问：“您不觉得自己太过雄辩了吗？搞企业管理仅仅有雄辩是不够的，企业管理是非常务实的，只有一步步一步步地做好每个细节，才可能成功。正所谓‘细节决定成败’……”

　　D先生却说：“人人都能背诵‘细节决定成败’，但如果缺乏良好的战略，缺乏合理的组织结构与流程设计，就一定会形成‘成败决定细节’。这是其一；还有一个，如果一个高层管理者不能首先从思想和语言上说服他的部下，他基本上就是一名十分不称职的领导……”

　　董事长终于发话了：“我赞成D先生的话，我们就是没有接受和正确理解企业战略，单纯地从书本和理论层面去寻找战略。如D先生所言，事实上，战略应该是我们过去做了什么？现在究竟在做什么？今后将怎么做？我也认为思考管理问题并能说服管理者，这本身就是最重要的领导才能。”

　　董事长看了看D先生，又说：“您刚才有句‘成败决定细节’很独到，可以结合我们企业谈谈吗？”

　　D先生此时先站了起来对董事长说：“谈之前，我请求您不要介意我接下来的话语，当成外行的疯言疯语即可。”

　　董事长连忙也站了起来，握着D先生的双手，专注地看着他说：“您能专业地坦诚赐教，但望不予保留！金玉良言，只能是我对您有什么不周到的地方！岂敢责怪！”

　　D先生这才沉沉地说：“目前的企业盛衰发展的竞争现实，说明很多管理领域的道理并非一概而论。有企业经营产品失败的，有企业经营资本失败的，有企业经营战略失败的，有企业经营政府关系失败的……不过……”

　　D先生话锋一顿，董事长再次专注地看着他，D先生说：“刚才所说其实说明了一个普遍现象，现实中很多过去成功与失败了的企业均因为企业外部的原因所致，具体表现为市场竞争和投资活动两个方面。但是，目前这些成败原因正在发生趋势性变化，基于企业内部的管理问题正在制约与决定企业命运，尤其是一些企业在几次特定的重要成长与爆发增长过程中隐藏了的许多问题正在暴露，其次是集体的习惯性思路与工作作风。”

　　董事长连连称是。

　　D先生开始转入正题：“任何现实的管理危机都不是简单的原因，但专制的管理模式却始终惊人地一致。”

　　顿了顿，D先生问道：“您认为人才重要，还是财务重要呢？”

　　董事长随口答道：“两者都很重要啊。”

　　D先生笑了笑说：“和您开个玩笑，如果我和您一起在您的董事会发言，您觉得谁更有执行效力？”

　　董事长说：“那不一定……也许您就能获得董事会的支持……”

　　D先生保持沉默，笑着看着董事长。

　　“当然，相对来说……”董事长有些狡猾地打着哈哈，“不过，如果我不是董事长也一样没人听……”

　　D先生这才再次开口：“管理的手段可以是‘权’，管理的执行过程可以是‘势’，但管理的本质渊源需要分清‘器’‘用’关系。所以，CEO用‘人’、用‘器’？还是用‘人’、用‘器’分不清？就是通过CEO如何处理‘权’与‘势’来体现的。”

　　董事长陷入沉思。但董事会秘书此时不知好歹地插话：“这是常识性问题。这和您要谈的问题有关吗？”

　　“是的。其实管理学本身并不难，无论是理论，还是其后的实践活动。它和经济学完全是两码事，不需要、甚至是排斥数学技术。尽管我不完全认同‘管理既是科学，也是艺术’这一书卷型理论家们自嘲并混淆管理的说法，但有时，我们确实只需要依靠几条常识和一些抽象的道理就能应对危机与引导竞争。” D先生慢条斯理地说，“不过，难的是，熟读并能牢记管理理论、基本常识与经营道理的人很多，这好比管理领域的高学历者确实很多，但是能够做到结合企业实际情况进行正确‘量体’（诊断企业）的人，却很少；而在此基础之上，又能够创新地、抽象地实现准确‘裁衣’（治理企业）者，就更是少之又少……”

　　董事长忽然说：“您是说我不会识人与用人吧？”

　　D先生赶紧笑着说：“您一定很会识人与用人。”

　　董事长道歉地说：“您别误会，我很想听您的意见，我也很重视这次谈话。”

　　D先生继续慢慢地说：“在聘用、授任人才的重要性方面，几乎所有的领导都是很清楚的。但是在如何把握财务尺度方面？并不是每一个领导都能得失有度。这说明，在‘用人’与‘度财’之间，有一个规律始终没有被引起重视：关注财务多一些，则授权人才少一些。”

　　董事会秘书又问：“您谈这些问题，始终没有结合我们企业的实际情况进行展开。董事长的时间很宝贵，您的时间也很宝贵。”

　　D先生说：“物有长，则必其有短。每个企业都有自己的优势，也自然会有自己的劣势。我也一样，我的表达方式和内容未必就一定是完美无缺的。但是，企业的问题和人的问题有类似之处，基于常识的认识是通常的，但是如何实现和贯彻常识的管理却容易被我们忽视。最后的谈话，往往陷入一些似是而非的理解与空洞的定性讨论。事实上，这个时候，我们就特别容易看不见自己的需要，也开始误解对方究竟想表达什么了……”

　　“事实上，贵集团的厂区规划、现场管理和工序流程等基础管理都是很出色的，也就是说，这样的企业进行战略转型已经有了很好的基础。所以，针对基础管理再在细节方面进行调整并不是最主要的，或者说，还是可以放心地交给原先的生产主管去管理。当前，您的集团缺乏的是转型战略。”

　　董事会秘书问：“请解释一下您所说的‘三分法’是什么？”