早晨一出家门，就看见几个公交公司的职工在维护公交设施，主要是在站台上进行站牌清洗和设施维护。三个师傅忙的紧张有序，旁边停着一辆车，里面水桶、抹布等设备一应俱全。这些倒是没有引起我的注意，再往前面看驾驶室里坐着一个人，穿戴与车下的三人一模一样，这位师傅端坐在驾驶室里吞云吐雾，跟车下的同事形成了鲜明的对比。
我立刻就明白这是怎么回事了。这四个人有着明确的职责分工，驾驶员负责开车，其他三人负责设施维护。前往工作界面的时候，驾驶员很辛苦，要保障车辆和人员安全，其他几位则可以休整一下。等到了工作界面的时候，驾驶员就可以休息了，其他三人则开始干活。
乍一看，这是很好的组织设计。因为四个人的职责分工非常明晰，每个人都清楚自己该干什么。但仔细一想，又好像少了什么。如今车辆驾驶早已不单纯是一个单独的职业了，而是人们的一项技能了。如果由清洗维护的工人师傅兼任驾驶员呢？岂不是在效率和成本上就会相应提高了呢？首先，由维护工人兼任驾驶员的工作，可以节省人工成本。每个工作小组就可以由原来的4个人变成了3个人，少支出一份工资来。其次，给兼任驾驶的维护工人支付一份补贴，以对他的劳动进行相应的补偿，我想肯定会驾车的工人师傅会很高兴。这两件工作完全可以由自己一个人来干，又可以多拿些钱，何乐而不为呢？第三，维护工人辛勤工作的时候驾驶员却在享受舒适，这也不利于团队内部的和谐。这种情况下一旦整个公司内部有哪个驾驶员出现下来帮忙的行为；那么如果驾驶员严格按照自己的职责在驾驶室里休息，往往就会招致工人的不满情绪。
从公交公司的个案延伸开来，这其实是中国很多企业里面普遍存在的问题。过去我们在企业内部缺乏清晰的职责分工，导致岗位之间、部门之间推诿扯皮的现象严重，管理者往往对此心知肚明但又缺乏有效的办法。职责分工不清晰带来推诿扯皮是表面现象，其背后是由于职责分工不清晰导致的薪酬和绩效考核无法有效推进，造成企业内部干好干坏一个样，索性不如推诿扯皮，能推的就推，以少干带来心理上的平衡。
针对这种现象，我们很多企业在改革的过程中把职责分工明晰化作为一个突破口，进行组织结构设计的优化。但是，由于过分突出了职责分工的重要性，而忽视了组织中与分工同等重要的另外一个理念，那就是协作。如果我们只是解决了职责分工的问题而忽视了协作，就会导致像公交公司设施维护小组的情况出现。一方面在组织设计的时候过于强调职责分工而导致将很多本可以兼容的职能分设成多个岗位，造成组织的臃肿和人工成本的增加。另一方面由于员工分工意识强而协作意识弱导致新的推诿扯皮现象出现，过去大家是在分不清职责的时候推诿扯皮，现在是在分清职责分工的情况下扯皮。可以想象驾驶员可以理直气壮地说自己的职责里没有清洗维护这一项，所以在驾驶室里休息理所应当。
那么这种情况如何解决呢？
首先，企业在组织结构设计的过程中应当将能够合并的职能尽量合并，不要因为职责分工清晰而带来岗位的冗余。以清洗维护工作小组为例，完全可以设计一个维护工人兼驾驶员的岗位，赋予其双重职能，因为这两项职能是完全可以合并的，驾驶员工作的时候没有维护工作任务，执行维护工作的时候不需要车辆驾驶。因此，企业完全可以根据内部各项职能之间的衔接性和兼容性尽可能减少岗位数量，保持组织的简洁并以此带来高效。
与组织结构设计相对应，要对兼容性的岗位给予薪酬考虑。仍以设施维护小组为例，兼任驾驶员的维护工人要得到相应的薪酬补贴，拿到一份其他两位同事所没有的驾驶员津贴，保障其职责与收益的对称性。这样一来，兼任者有积极性去做额外的工作，其他两位同事也不会因此而产生不公平感。通常情况下这份驾驶员津贴要比驾驶员的薪酬要少得多，企业可以在少付出人工成本的情况下完成同样的工作，而且更有利于团队内部的和谐与协作。
其次，对于不能合并的岗位来说，通过绩效考核指标的设计来促进团队内部的协作，进而提升企业运营效率。以销售团队为例，很多企业的销售团队都是按照个人业绩考核计酬的模式，这样一来总会有小部分销售明星业绩突出，绝大多数员工业绩平平甚至是不理想。普通员工要想得到明星们的指导和帮助基本上是不可能的，因为考核与薪酬的模式不支持他来做这项工作。这种情况下将团队整体业绩列入考核指标就可以很好的解决这一问题，这需要在组织内部建立这样一项规则，那就是销售员的薪酬不仅仅要按照自己的个人业绩来评定，同时还要在一定程度上受团队业绩的影响。这样就会推动销售明星们辅导和帮助业绩落后的员工，事实上他们完全有这样的时间和精力来做这种有利于团队整体业绩的工作。
总而言之，把职责分工清晰化不是目的，提升运营效率和控制成本才是目的。
李勇-作者李勇为北大纵横管理咨询公司合伙人