强大的品牌实力也是一个潜在的战略问题，因为它会引发自满与贪心。当一个品牌很强大时，企业为提升短期业绩，或实行对新业务的多元化投资，有可能减少对核心业务领域的投资。一个普遍的错误想法是：支持性活动迅速减少，品牌不会受到损害，其他业务机会更具吸引力。具有讽刺意味的是，吸引这些资源的其他业务并非完美无瑕，因为新收购的业务有可能被高估，或者企业管理不同业务的能力被高估。
施乐就是一个典型的例子，它本来是一个支配性品牌，但因对核心业务投入不足，导致品牌地位丧失。20世纪60年代，施乐拥有整个复印机行业，市场份额几近100%。优势品牌名称、大量的专利，以及青睐租赁和服务性组织的巨大顾客群构成了市场进入壁垒。但施乐没有坚持发展其实力，既没有防备来自低端市场的成本攻击，也没有抵御高端市场新技术开发的攻击，而是将资源投入了”未来办公室”的概念中。结果企业受到了萨文（Savin）、柯达和佳能(Canon)出其不意的攻击，这些公司凭借新颖、质优价廉的产品杀入了复印机行业。虽然施乐在20世纪70年代丧失其领导地位的原因不止这一点，但主要原因的确在于强大的品牌造成了公司的自满，并诱使公司寻求发展新业务。