前言
江泽民同志说：创新是一个民族进步的灵魂，是社会发展的不竭动力。做为我国跨世纪发展的重大战略，国家制定了一系列相关政策来鼓励科技与技术创新。而面对WTO的到来,企业只有不断地进行技术创新与管理创新，才能增加产品的技术含量与知识含量，提高竞争力，获得竞争优势与可持续发展。
ＷＴＯ离我们越来越近，跨国公司正在大举进入中国市场。随着世界经济一体化进程的加快，企业面临的竞争越来越激烈，竞争的层次越来越高。过去是关起门来自己和自己打，现在不同了，是与国际大公司比，即使国内竞争中的胜家，面对跨国公司的竞争也不轻松。现在，我国还没有哪家企业敢说自己在全球竞争中处于绝对优势地位。“入世”逼近，我们如何应对？最迫切的是加强对市场经济体制的学习和理解，加深对国际规范的了解，切实转变观念，尽快在体制上与国际接轨。决不能固守旧模式，沿着计划经济的惯性运行，以这种心态迎接挑战弄不好倒下一大片。此外，要加快培育企业的创新能力和核心竞争力，这是应对挑战的关键。中国的企业必须面对激烈竞争的现实，切实引进创新观念，努力发展企业核心竞争力，争取在世界范围内获得应有的强势竞争力！
创新的含义
经济学上的创新主要是一个经济概念，而不是一个技术概念，著名经济学家熊彼特把“创新”一词定义为“新的生产函数的建立，即企业家对生产要素的新的组合”，它包括以下五种情况：
n 引入一种新产品或提供一种产品的新的质量；
n 采用一种新的生产方法；
n 开辟一个新的市场；
n 获得一种原料或半成品的新的供给来源；
n 实行一种新的企业组织形式。
创新引起企业离开原来的平衡状态，达到另一种平衡状态，在这个状态，企业能够得到超过社会平均利润的超额利润，而各个企业不断地自我发展和创新，推动了整个社会经济的增长。创新包含的内容非常丰富，可概括为技术创新、制度创新、管理创新、观念创新、市场创新等等！
海尔集团是由一个亏损147万元的集体小厂在短短15年间发展成为1998年销售收入162亿，1999年工农业额268亿年平均增长率81.6%的特大刑企业。
海尔创业１５年平均年增长速度为８１．６％，今年销售收入可达４００亿元，是创业当年的１万倍。面对这一组了不起的数字，海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏说，海尔发展靠的就是不断创新。
2000年12月26日，在“海尔创业16周年、2000年实现全球营业额406亿元研讨会”上，海尔集团首席执行官张瑞敏向外界透露，截止到2000年12月26日，海尔集团实现全球营业额406亿元，同比增长51%，比去年净增138亿元；出口创汇2.8亿美元，比去年翻一番。
海尔是成功的！本文将通过对海尔集团的深入研究以探讨海尔成功的根源——那就是不断的追求创新！通过研究的结果我们可以发现海尔在创新方面做得非常的成功，从而才有了现在走向世界的海尔！
创新——海尔发展的永动力
“企业就像斜坡上的球体，市场竞争与员工惰性会形成下滑力，如果没有一个止动力，球体就会下滑，这个止动力就是基础管理；斜坡上的球体不会自行上升，如果有个向上的拉动力，企业才能发展，这个拉动力就是创新。”不用介绍，大家都知道这是著名的海尔定律（斜坡球体论）。
在海尔，处处可以感受到创新的活力。过去从没听说业务流程的创新，现在听到也看到了。海尔的每一个人和部门都要面对一个市场，第一个重要因素就是物流，没有物流的电子商务就只能是一个网站，物流就是用时间消灭空间，就是将原材料库、半成品库、成品库、商业库存等变成一条能够流动的河，将“死库容”变活，这就是物流，许多企业的倒闭就是因为“死库容”太多。
海尔提倡打“价值战”。这个“价值战”是什么？员工们说，在新经济条件下，企业的价值就是最大限度地发现和满足用户的个性化需求，做到物有所值甚至物超所值。
面对传统电子产业内新的竞争形式，因应新经济时代的特点，海尔集团秉承一贯的创新文化，提出了从产品设计、产品结构规划到创新机制改良的一系列重大举措。“借助外脑，务实创新”是其主要的思想原则。创新是海尔发展的永动力！
海尔创新无止境
1984年，海尔砸掉76台不合格的冰箱，以树立员工的质量意识；今天在德国，消费者购买海尔冰箱可以获得政府颁发的节能补贴。
1999年4月30日，海尔人在美国南卡州打下了第一根桩，到现在，美国造的海尔冰箱正在向着美国本土化的名牌迈进。
昨天，我们还在为新世纪的到来而憧憬；今天，当我们站在新世纪的门口，想象中的画面已经变成看得见摸得着的存在。
中国古代的哲学家有句话“天下万物生于有，有生于无”；西方也有类似的观点：创新是无止境的。虽然现在海尔产品已经在全球160多个国家销售，美国《财富》、英国《金融时报》等舆论媒体常把Haier与微软、IBM、SONY相提并论。但我们清楚地看到，无论在规模上，还是品牌影响上，海尔都还有很大差距，创新才是海尔最大的优势。
太阳每天都是新的，新经济下没有旧经济，只有守旧者。面对充满挑战和希望的明天，海尔人只有不断创新，挑战满足感，才能超越自我。海尔人因创新精神赢得世界的瞩目，海尔人仍须用不断的创新来赢得新世纪的辉煌。
海尔集团的创新特色
海尔价值观就是创新，这种创新精神主要体现在一些经营理念上。比如，“有缺陷的产品就是废品”、“市场的难题就是我们的课题”、“用户永远是对的”、“先卖信誉再卖产品”、“真诚到永远”、“挑战自我、经营自我”等等。
创新，是民族进步的灵魂。海尔人今天播洒的是创新的种子，明天收获的将是中国海尔、世界海尔更加丰硕的成果。
海尔如何走向世界，即以创新的精神创世界名牌。中国如果没有一个在世界上叫得响的名牌，就很难显示这个国家的实力。从另一个角度讲，一个国家名牌的多少，也是一个国家民族素质的外化。所以创世界名牌，一直是海尔追求和奋斗的目标。
在不到15年的时间里，海尔是在相当艰苦的情况下发展起来的，目前已有2万多职工，98年工业销售收入162亿元，利税10亿元，从一个名不见经传的集体小厂发展到现在这个正在走向世界的大公司，非常不容易。14年来，海尔保持了82.8％的增长速度，被美国《家电》杂志评为全世界家电行业发展最快的企业，德国西门子，美国GE排在海尔后面。
海尔在发展过程中，注重信誉的培养。1998年11月30日，被英国《金融时报》评选为亚太地区声望最佳企业第七名，排在韩国三星之前。
海尔之所以能够保持高速稳定增长，最主要取决于两个字：创新。
美国大师德鲁克说：“创新就是创造一种资源。”这种资源就是创造市场，不断创造新市场。创新过程中首要的便是观念的创新。观念的改变并没有改变事实的本身，改变的是对事实的认识。比方说，时间就是金钱，改变的不是一天24小时，改变的是对时间的认识。在计划经济下，没有人认为时间是金钱，但在市场经济下，严酷的竞争迫使你感到时间就是金钱，如果比别人快一步，就会赢得市场，如果要求更高，会获得更大收益。在这里我将详细就海尔集团的创新精神进行比较深入的探讨：
1、海尔质量观念的创新
八十年代初，中国开始引进日本的全面质量管理，日本用了10年的时间，中国是不是应该花费更长的时间？中国当时有的政府部门在报纸上说：“不，我们很快，我们有搞运动的经验。”事实上的确是非常快，3、5年的时间，走了个形式，即将各种办法挂在墙上，毫无用处。海尔全面质量管理的精髓是：改变质量的价值观。海尔在推广全面质量管理，推广的不是数理统计办法，而是如何转变职工的质量观念。
海尔发展之初是在计划经济下，短缺经济，物资短缺，使人们对质量的认识就是只要产品能出厂，可以用，就是合格品。一等品，二等品，等外品，只要能用就可以。海尔彻底的改变了这种观念。有缺陷的产品就是废品，为此海尔集团在推行全面质量管理时砸毁76台冰箱。抓质量是从抓观念转变开始的。
海尔人认为如果我们的产品这里差一点，那里差一点，这种质量不可能走向国际市场。质量上的小差异，实际上就是质量意识的大差异。如果不能解决这种观念上的差异，则就不可能真正解决产品质量问题。
2、海尔市场上的创新观念
新闻媒介有一句话：很好的适应市场。海尔人认为这是非常被动的，应该是不断创造市场。
海尔在创造市场方面采用的是标新立异战略，哈佛大学教授波特有非常著名的三部曲：竞争优势，竞争战略，国家竞争优势。竞争优势分三步：一、总成本战略；二、标新立异战略；三、市场集聚战略。海尔采取的是标新立异战略，海尔人希望海尔的产品永远比竞争对手快一步、两步、三步！针对这种观念，海尔提炼了一些具体理念，比如：只有淡季思想，没有淡季市场。如果你认为产品不可能卖得快，你就不会采取积极的办法去做好一些工作。相反，如果你认识你可以摆脱这种淡季的局面，则可以积极地去想很多办法。比如，小小神童洗衣机。为什么要开发这个产品呢？因为洗衣机的淡季就是从6月到8月期间，天气最热的时候，也就是洗衣机销售最淡的时候！
海尔人通过仔细研究市场以及人们的需求特点发现：销售最淡的季节恰恰是销售者最需要洗衣机的季节，但为什么又不买洗衣机呢？每天换衣服太多，象上海，最热的时候一天换两次衣服，频次高但量很少，5公斤的洗衣机不合适。在这种情况下，如果开发小洗衣机，将会有一个大的市场，小小神童便在这种背景下产生了。上市的地点选在了上海，一、因为上海人消费品味高；二、上海人挑剔，海尔人认为挑剔是一件非常好的事。张瑞敏总裁反复对营销人员讲，产品只要打开三个地方，一、北京，二、上海，三、广州。为什么呢？北京人很牛气。我们的服务人员经常抱怨北京人难伺候，张瑞敏总裁对他们说：“不要抱怨，你应该把他们每一个人都当成政治局委员”；上海人很挑剔，一位用户给张瑞敏总裁写信说，海尔的冰箱很好，但还是有点问题，在十几张信纸上，记录了夜里3：00耗电量是多少，4：00是多少……该用户一夜未睡，说耗电量的实际结果比说明书写的增加了0.01度，挑剔到这种程度，但海尔认为是好事，因为有这么多用户关心我们，提出要求，便于我们改进；在广州，则是水货很多，价格特别低，用户要在两者之间做选择，所以产品打开这三个城市非常重要。
所以，小小神童先在上海推出，效果很好，并从上海在全国推广开来。目前，日本、韩国等都从海尔进口这种洗衣机，海尔小小神童产量已达几百万台。日本一位官员曾对张瑞敏总裁说过，他们也曾想开发类似的小洗衣机，但技术人员认为成本降不下来，后来就没做，但是海尔改变了结构，做成了，他们对海尔的超前意识十分佩服。这个日本官员在小小神童洗衣机前转来转去，后来我们对他说：不用看了，我们已申请了十几项专利。没有别的办法，他们只好从海尔进口。
3、海尔集团的理论创新
现在舆论界中有一个很普遍的观点：“让利不让市”。海尔人认为这种说法是站不住脚的，如果靠让利最终得市是不可能的，只有创新，才能得市。
张瑞敏总裁在去四川出差的时候，当地人跟张瑞敏说：海尔洗衣机质量不好。后来查清原因是当地人用洗衣机洗地瓜，洗衣机经常被泥沙堵塞。张瑞敏就对科研人员说：既然农民用洗衣机洗地瓜，那我们就开发一个可以洗地瓜的洗衣机。
在科研开发上海尔人有一个观念：发明不等于创新，发明者不等于创新者，只有发明转化为能产生巨大社会效益的活动，才算创新。
后来，海尔人就将洗衣机进行了改造，上市后受到欢迎，销量不一定太大，但市场反映非常好。国外有文章报道说：一个企业能将市场开发的这样细，这样的企业肯定无往而不胜。去年年底，在一次经济工作会议上，江泽民总书记也特别提到海尔开发大地瓜洗衣机的事。
海尔人要求科研人员要赶在别人否定自己之前先否定自己。如果你不能不断地自我否定，你就不可能取得市场的进步。就象哲学上的二次否定三个阶段的哲学原理。肯定，否定，否定之否定。对于科研开发人员来说，就是如果你开发了一个很好的产品，不要自我欣赏，你不自己打倒你自己的产品，就会被别人打倒，与其让别人打倒，不如自己先来否定自己。
因此海尔1998年平均每个工作日开发一个新产品，每个工作日申请1.8项专利，是中国企业中获得专利数量最多的企业。当然并不是简单地为了专利而专利，，为新产品而新产品，正如亚当·斯密在《国富论》中所说的：一只无形的手在推动市场。这只无形的手就是市场竞争。因此要适应市场，就必须不断推出新产品，这好象是周易中三易的原则：变易、不易、简易。
所谓变易，就是市场不变的原则是永远在变，与其不变应万变，不如变到市场上去；不易，就是在不变当中永远有一条可以指导你在变中取胜的原理。只有掌握这条原理，才会在市场竞争中取胜；简易，就是以最简单、最简化的办法获取市场上最快的收益。
4、海尔管理上的创新观念
海尔对企业做了一个形象的比喻：企业犹如斜坡上的小球，要每天改变和提高。美国企业平均寿命40年，日本企业平均寿命13年，中国企业平均寿命不到5年。企业既要高速发展，又要长寿，是非常困难的。所以在斜坡球体论的基础上，海尔人创造了日清日高管理法。日清工作法受到当时国务院三位副总理朱镕基、李岚清、邹家华的肯定，并且国家经贸委到海尔开了现场会推广这种方法。
日清工作法简单地说就是日事日毕，日清日高。海尔人打了个比方说，将1元钱存到银行，采用复利计算，70天之后便翻了一番。但难就难在天天都在提高，哪怕是一点点。
美国企业界有一句话说，什么是好企业？就是企业内部没有激动人心的事发生。如果你事先没有将事情筹划好，那么肯定打败仗。
海尔在实践中感觉到，基础工作到位非常难。有一个外商准备在中国投资，在全国考察了好多企业，最后初步定了三家，其中包括海尔。社长到海尔看到了以后就走了，我们以为日方不愿与我们合作，但是一天之后，对方发来传真表示愿意与我们合作，原来他们乘我们不注意，摸了一下我们的备用模具，结果没有摸出灰来，就冲这一点，他们就愿意与我们合作。
还有一次，外商准备与我们签约，突然说：等一下，我去一趟洗手间，而是去看卫生间干不干净，看吊灯干不干净，如果这两样干净了，这个企业就没问题。所以海尔要求所有员工必须将每一件事认真做好，虽然很难，但是必须做到。
5、海尔国际市场上的创新观念
在进军国际市场上，海尔与众不同之处是观念的问题。海尔提出“创汇还是创牌”的问题，中国企业一般是出口创汇，海尔则是出口创牌创名牌。我们确立的出口战略是先难后易，先到发达国家，再到发展中国家。
首先出口到德国市场，非常艰难。通过认证用了差不多一年的实际那，货发过去之后，找来经销商看样品，他们都不相信中国产品可以进口，最后我们提出来，把海尔的冰箱和德国的冰箱摆在一起，揭去商标，由经销商来挑选，如果没有差异，就不能带有色眼镜。结果没有发现缺陷，于是经销商当场和我们签订了首批经销二万台产品的合同，我们的产品就是这样打开国际市场的。
洗衣机出口日本，一般国内标准都是运行5000次无故障，而日本则要求是军用标准，7899次，这要求非常过分，但我们还是按要求来做，我们认为这是提高产品竞争力的最好的途径。
海尔的目标是最终成为国际化的海尔，实行三个三分之一战略，即国内生产国内销售三分之一，国内生产国外销售三分之一，国外生产国外销售三分之一。
最近我们在美国南卡州设立工厂，有600多亩，是制造中心；设计中心在洛杉矶；营销中心在纽约，形成三位一体的格局，目的在于形成一个本土化的海尔。目前，海尔在美国180升以下的小冰箱市场上份额是20%。我们设计这种三位一体的格局就是为了让海尔真正在美国扎根。
如果中国加入WTO，将来引起的非关税壁垒将更加严重，海尔就遇到这个问题，比如，出口到美国的冰箱，也包括中国所有出口的产品，美方提出运费必须提价，原来运费一个集装箱2300美金，现在提高到3859美金，美国采用补提高关税，而是运费的办法，一下子将成本提高，这就要看你的产品竞争力了。我们设在纽约的营销中心和洛杉矶的设计中心，聘请的都是当地的美国人。营销中心经理麦考尔年薪25万美金，用美国当地人，为的是将市场开拓的更加快速。
6、海尔人力资源开发上的创新观念
中国包括许多企业一直在喊缺人才，我想最重要的是缺一种出人才的机制。即如何创造一个让每个人都发挥自己才能的机会，这是非常重要的。
在海尔内部，我们对人才的观念是“赛马”而非传统意义上的“相马”。“赛马不相马”的机制就是给每一个员工创造一个公平的竞争机会，现在海尔管理人员平均年龄26岁，对企业来讲干部非常年轻，带给企业的好处是可以解决许多疑难问题。
中国传统文化是非常优秀的一位外国企业家曾将老子道德经中的一句话挂在墙上“太上，不知有之”。最高明的领导是部下不知道你的存在，是你给他创造了一种氛围。在这种条件下，他可以尽情发挥他的才能。
海尔在人力资源上的另一个观点是“借力”的观念。在国内许多企业有这样的观念，强调企业自身拥有多少多少博士，海尔认为不在于拥有多少，而在于借用多少。因为最终要的是成果而不是拥有多少多少人才。
海尔在这方面的充分利用国内外的力量，我们和中科院有两个比较好的合作项目。一是控股中化院的抗菌塑料研究中心，这个国家级研究中心拥有很多博士和研究生，拥有在塑料方面的顶级人才。目前海尔产品使用的抗菌塑料就是他们研究的。靠我们自己培养人才是不现实的。二是和中科院在沈阳的机器人研究所搞合作，如果搞好这个项目，在下个世纪会有很大的发展。另外和国外大公司搞了一些大的战略合作，在硅谷设立了研究所。海尔认为，在人力方面，“借力”的做法是必须的。
“二十一世纪的组织是企业无法管理的组织。”这些人不在你的范围之内，合作只是契约关系，好比企业和律师的关系。因此，在当今信息爆炸的社会就要充分利用国内外这种资源。如果把管理概况起来讲，也可用“借力”二字，即尽所有的力量为你所用，达到目标。
7、海尔财务上的创新观念
如果简单地说财务是企业的血液，会计就是神经。发现企业存在的问题，随时提出来。海尔在去年提出和西方财务制度接轨有两点：一、是西方财务制度稳健，对于企业非常有帮助。二、是现金流量。中国政府高层管理人员一般到企业问：资产负债率多少？我认为在市场经济下，这不是最重要的。
海尔内部要求每一个单位的流动资金周转次数不能低于3次，目前在上海上市的家电公司里平均资金周转不到1.2次。这些上市企业在中国企业里还算是相当不错的。
我们兼并18个企业，从帐面上看都不错，但深入一查，都很可怕，应收帐款都挂在帐上，三年、五年都收不回来，因此现金流量非常重要。
计划经济要求你把货币变成实物就行了，而市场经济要求，把实物变成货币，如果变不回来，就完蛋了。
8、海尔企业文化上的创新理念
海尔发展到现在，做得比较成功，主要依靠企业文化。海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团有强大的向心力和凝聚力。
海尔文化是一项系统工程，是海尔的无形资产，是具有海尔特色的意识形态。海尔的企业文化包括企业理念和具体体现两大部分，这两大部分和谐地贯彻到海尔集团各个分支机构和各个部门的经营、管理工作中，十四年来，不断积累不断丰富，形成了许多实用的新的理念及思路。企业理念即思路是经营企业总的指导思想，是比较抽象的，（如海尔精神：敬业报国、追求卓越；海尔作风：迅速反映，马上行动，海尔管理模式：OEC管理模式等），这些理念又具体体现为具有海尔特征的企业经营策略和各种规范制度等。
海尔企业文化分为三个层次。最外层是物质文化，中间是制度行业文化，最核心的一层是价值观，这是最关键的，是企业的灵魂。
现在每年平均到海尔来参观学习的20多万人，好多人来了都提出一个问题：能不能将你们的规章制度给我们一些。我们则认为这是错误的认识，我们自己的规章制度是根据我们价值观来制定的。规章制度是根据市场不断变化的。
因此，一般人看到的海尔的物质文化和制度行为文化。我们认为企业如果没有价值观就很难发展。而“创新”两个字，就是我们价值观的核心，是海尔的灵魂。
国外企业也是这样，我到日本松下公司，松下工作人员带我们参观了松下幸之助的展览馆，院中有一座松下的像，像下面刻着一个字“道”，就像老子所说的“道可道，非常道”。道是松下公司的文化，也就是松下的价值观。松下的人听了后非常吃惊，接待了这么多人，中国公司还没有这么理解的松下想派一个哲学博士到你们那儿交流一下企业文化。
哲学博士到海尔参观后，在交流时对张瑞敏说：本来还想讲许多，但现在讲不出来了，看了海尔之后，我看到了六十年代的松下，现在松下到了第二代、第三代，许多董事会会长都还在研读松下幸之助的著作来寻求松下的发展之道，这说明企业文化是非常有力量的。
美国许多百年公司总结过，发展形式做法可以不一样，但有一点是相同的——“百年企业百年价值观不变。”
如果公司要长久发展，前提是公司的价值观可以指导公司的发展。
97年3月25日，张瑞敏应邀去美国哈佛大学讲“海尔文化激活休克鱼”的案例，海尔是第一个登上哈佛讲台的企业。海尔人将兼并红星的案例，叫吃休克鱼，以前国际上一些大的兼并形式一般是大鱼吃小鱼，后来是快鱼吃慢鱼，进入90年代是鲨鱼吃鲨鱼，比如波音与麦道的合作。在中国，吃大鱼没门，小鱼不能死，死鱼不敢吃，吃了肯定闹肚子，因此只能吃“休克鱼”，指硬件好，管理不行的企业。我们兼并的18个企业都是这样情况，目前这18个企业都运行得不错。前提是要盘活资产先盘活人，或是以文化盘活人。
哈佛最近到海尔采用了第二个案例，合肥（原黄山电子）的案例，他们认为这个案例，他们认为这个案例更富有戏剧性，更着重体现出一种文化力量。
我们始终认为可能和不可能是可以转化的，要有精神的力量。4月5日德国客户史密斯在2：00给海尔发来定单，希望第二天能发7个集装箱的货，这就意味着在2：00—5：00三个小时的时间，必须办完确定货船，备货等等一切手续，而这一切在国外最少需要一周的时间。
“定单就是命令单”，国际市场是抢出来，于是大家克服了常人难以想象的困难，在晚上9：30当我们告诉史密斯先生：货已全部装船时，史密斯先生当即发来一份传真，他在传真中说：“我做家电几十年，从未给客户法国感谢信，但在海尔身上，我感到精神的力量是不可战胜的，就冲这一点，我会与海尔一直合作下去。”
这样的事在海尔有许多，一次一位欧洲客商对样品提出一些修改意见，要求两个月后，来看修改后的样品，第二天，当他们离开海尔去机场时，用手工已修改好的2台样机已摆在了他们面前，看着科研人员通宵未睡，不满血丝的双眼，客商盯着样品看了许久许久……他感动地说：“不用看货了，这些样品我全订了，从你们身上我看到了25年前的飞利浦，海尔人的精神是不可战胜的。”
结语
当前，国际竞争的大格局、大变化、大趋势，又一次把我们推到了重要的历史关头。刚刚过去的旧千年、百年告诉我们，不可能让别人停止或放慢发展来迁就我们。２１世纪是一个发展的时代、开放的时代、创新的时代，竞争和较量将更加激烈，形势非常逼人。发展是硬道理，是解决所有问题的关键。抢抓机遇，实现跨越式发展，是历史的教诲，是唯一的选择。因为没有跟上世界科技发展的步伐，中国曾经数千年发达、领先的历史，在短短的百余年时间里终结；因为错过一个个机遇，曾经光耀人类几千年的中华民族，一步步落后，一次次挨打！痛定思痛，我们不能再放过任何一个发展机会，不能再和历史机遇失之交臂了。
海尔的目标是世界500强，海尔人希望能振兴自己的民族经济，在这里引用美国历史上唯一连任四届总统富兰克林·罗斯福的一句话：“我们唯一害怕的就是我们自己”。谁也救不了我们，只能靠我们自己，只有不断战胜自我，才会强大起来，虽然路很长，正如一位哲人所说：“只要找到路，就不怕路远”。海尔人还要在改革开放的道路上努力探索拼搏。
创新，是民族进步的灵魂。海尔人今天播洒的是创新的种子，明天收获的将是中国海尔、世界海尔更加丰硕的成果。
作者简介：
徐 剑，男，清华大学工商管理硕士，职业培训讲师，管理顾问，十多家培训、咨询机构签约讲师和管理顾问。讲授及咨询主要领域为：人力资源管理、市场营销、企业战略与文化、企业信息化等。
联系办法：13910801238，docentxu@hotmail.com
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