简化销售从了解你的客户开始

打从销售流程一开始，供应商就一直在做简化销售的工作；我们调查的供应商，大多数也都自认在这方面做得不错。遗憾的是，他们认为能让采购更简易的技巧，通常适得其反。我们的研究发现，大多数销售专业人士相信，给客户更多资讯，可帮助客户做出更好的决策；他们认为，必须对客户的指示有求必应，即使不认同也一样；他们也觉得，帮助客户考量所有可能的选择，是「极度重要」的。销售人员设法比以往更努力回应客户，他们按照客户的指示去做，提供客户要求的所有支援。销售人员奉上全套的资料、案例和用户见证，以备客户决策时参考；销售人员列出一组选项，随客户的要求变动而不断调整产品内容。这种方法看似正确，因为它符合供应商「以客为尊」的自我期许。然而，根据我们针对超过六百名B2B采购人员的调查，这种做法其实会让采购的简易度降低18％。堆叠太多资讯和选择，只会让事情更难处理。

有力的采购处方

我们检视采购流程中几十种销售技巧的影响，结果发现一个清楚的模式：有求必应的销售方式，通常会减损采购的简易度，而主动积极、处方型的销售方式，能提高86％的采购简易度。采取处方型销售的供应商，根据一套具体的基本理念，提供明确的行动建议；他们提供简明有力的产品和服务，也用平稳固定的观点来看待本身的能力；他们能清楚解释采购流程的复杂层面。以下就是一则简单的采购处方：「根据与你类似客户的合作经验，我们发现采购人员一定会参与，通常可能是在流程晚期加入。但如果他们太晚参与，事情就不会成功。因此，你应该让他们早点参与。他们若是加入，会提出两个主要问题X和Y。你可以这么回答。」

可以想见的是，客户会认为处方型销售人员已领先他们一步，预料并消除了障碍。这么做，可直接产生业务成果：能提升采购活动简易度的供应商，比其他供应商有高出62％的机会赢得高品质销售，也就是客户采购较高价的产品。其实，我们有三项大型研究都显示，采购的简易度，是交易品质到目前为止最重要的驱动因素。此外，客户若是经由处方型、简易的销售流程完成采购，在采购之后感到后悔、或对供应商有怨言的情况，大幅减少，也比采取传统销售互动方式的客户更有可能再次采购（见表：「有求必应，陷入险境」）。

CEB与全球数百个销售组织合作，频繁举办工作坊，研讨如何成为处方型销售组织。每笔交易尽管不尽相同，但相同处通常多于相异处，尤其在同一产业、同一客户区隔或相同产品时，更是如此。最具成效的处方型销售人员，从少数几个客户的采购流程和挑战里，学会如何有效地为广泛多样的类似客户提供处方，扩大自身服务的客户范围。处方型的销售法，比较不是销售人员的个人技能，更是一种组织能力，从销售谈话、营销内容到客户诊断活动等，各类管道都能运用。

销售处方有许多形式，但精通此道的企业，采用相同的实务做法：深入理解客户的采购历程；找出客户在各个阶段面临的最重大挑战；提供销售人员用以克服各项挑战的工具；追踪客户的进展，以便能随时介入，让采购流程依循正轨进行。

以下详细检视每一个步骤。

1. 建立采购历程图

大部分B2B营销主管会告诉你，他们已掌握客户的采购历程图。但他们建构的历程图，通常不足以应付处方型销售策略的需求。传统的历程图，通常涵盖「察觉、考虑、偏好、采购」四大步骤，被描述成一个漏斗状的过程，逐步变窄终至售出解决方案给客户。在CEB，我们称这个过程为客户「向我们采购」的历程图，因为它聚焦在供应商的流程和产品。在传统模式下，如果问到「察觉到谁？」答案通常是「我们，供应商。」若问「考虑谁？」「我们，供应商。」以下依此类推。

但回想一下，客户面对的障碍，通常与供应商无关，因为障碍存在于采购历程初期，远远早于供应商进入这个流程的时点。因此，供应商导向的观点，无法凸显出许多障碍，也不太能够协助供应商决定应采取什么步骤。因此我们才会建议企业，应该描绘「适用任何供应商」的历程图。

一开始，先设想典型的采购历程分为三个阶段：早期、中期、晚期。在早期阶段，客户只是要确认是否有值得关注的问题，例如，客户关系管理（CRM）系统是否需要升级或替换。早期阶段可能涉及看出、估算各种彼此竞争的营运挑战，并排列优先顺序。在中期阶段，客户针对最优先的问题，评估各种因应方式。他们可能会多方探索，是要自行开发或是向外采购，是要从技术或是从人力面解决，并考量各种解决方案与现有系统整合的影响。在晚期阶段，客户针对什么解决方案最适合，在内部取得共识之后，才会考虑供应商，并接洽销售人员，此时通常也是双方的第一次接触。

“你的目标是发现他们与任何供应商交易都会遭遇的困难。”

这三个阶段的每个阶段，又可再分解为几个步骤，客户会广泛研究资讯、探索多样选择，并设法协调各种不同的内部利害关系人。每一个步骤都可能隐含地雷。不管客户最终敲定合约的对象是谁，销售人员都必须详尽了解客户在各个步骤从事哪些活动。（注意：虽然历程图的精确度很重要，但我们认为，五到约十个步骤最理想；如果超过十个步骤，历程图可能会太冗长，难以有效运用，尤其不利销售代表个人使用。）

通常，建立历程图是营销部门的工作。但营销部门在执行这项工作时，往往会从供应商的角度切入。我们协助设计的「适用任何供应商」历程图，有许多都是由销售营运或销售支援的部门负责研拟。尽管如此，最具效能的销售团队会跨部门合作，也与客户合作，以组织上下都能理解的方式，建构完整的历程图。高绩效的销售人员，是改善历程图的关键角色，因为他们通常能够深入了解自己客户的流程。此外，供应商的既有客户，通常愿意协助合作进行这项工作，因为供应商若能更理解他们的流程，最直接的受益者就是他们。搜集客户资讯不必太复杂：供应商可以进行访谈、焦点团体或调查，直接询问有关过去某项采购案的情形，像是「你参考了哪些资讯来源？」「哪些资讯最有助益？哪些最没有帮助？」「参与采购的人有谁？他们参与的时点为何？」

除了依循以上描绘的架构，还可以跨部门合作、借助明星销售代表的专业、让客户参与等，历程图不是僵固不变的。就我们所见，企业会依不同状况调整这个流程，因而出现许多变化。

有家与我们合作的人力管理解决方案供应商，高度仰赖顶尖销售代表来确认客户采购历程有哪些关键步骤。它的领导人认为，各项交易大不相同，因此共同的采购历程图会变得过度广泛，助益不大。但在数周的辩论后，团队达成共识，拟出一张包含九个步骤的采购历程图，许多类型的客户都适用。他们愈常使用这张图，就愈发现它适用于公司那项复杂解决方案的几乎所有采购案。

CEB的另一个客户是一家全球性的后勤物流公司，这家公司参考这份历程图，发现它符合本身客户采购流程的一大部分，尽管这个产业与前述公司的产业极不一样。于是，销售支援团队举行为期一天的工作坊，根据各个销售主管的需求来调整这份历程图，在几个小时内制作出一个试行版本。为了做到这一点，团队成员找出各种不同交易案在采购行为方面的共通点，因此这张历程图的应用范围很广。

还有一家线上学习与训练课程公司的营销部门，采取另一种方法发展历程图。他们较不注重特定采购阶段的细节，多聚焦在理解个别（客户）利害关系人的关切事项。他们以粗浅的早期、中期、晚期三阶段历程图为出发点，访谈利害关系人，找出他们在每个步骤会寻找哪些资讯、到哪里寻找，以及遇到哪些挑战。

2. 找出障碍

我们把建构历程图和找出采购障碍，区分为两个步骤。但那家线上学习公司的案例显示，两者通常有重叠。尤其是建构历程图时进行的客户访谈，通常也会整合纳入有关流程中痛点的问题。

客户调查或面对面的访谈应探询诸如以下的问题：「在采购流程的哪个阶段，你会遇到哪些特定的挑战？」「哪些资讯能帮助你加速流程，或是做更好的决策？」「哪些没有参与或较晚参与采购的人，应让他们参与，或者更早参与采购流程？」「如果可以重来一次，你会有什么不同的做法？」还有，「对进行类似采购的人，你有何建议？」切记，你的目标不是找出客户与你交易时面临的问题（例如，你们复杂的合约流程，或是难用的浏览网站），而是发现他们与任何供应商交易都会遭遇的困难。

供应商搜集资料时，可能会很想要根据单一客户的意见就采取行动。但较明智的做法是，探究多名客户的情况，综合考量那些结论，寻找其中的模式，找出少数几个更严重的障碍，因为它们对采购造成高到不成比例的困难。例如，某家公司的利害关系人，可能难以从营运面提出有力主张，说服公司改变；另一家公司的利害关系人，可能难以说服内部支持某项行动；还有家公司的利害关系人，无法让某个部门（如财务部）改采新观点。汇整这些挑战之后，可能会发现，它们其实都指向一个更广泛的问题，那就是采购者无法汇整清楚明确、可量化的证据。或者它们呈现了某一类很具体的采购条件，供应商却没有考虑到；或许这些条件看似与解决方案不太相关，但对采购确实十分关键。解决这少数几件大问题，除了有助于供应商专注针对高投资报酬率的目标客户，提供处方型解决方案，也能减轻销售人员的负担，毕竟他们已被新的工具、系统和规则给淹没了。

关于客户最常遭遇的挑战，我们找到几个共同的主题。在早期的理解和研究阶段，他们较常陷入与资讯的苦战，例如，根据经常相互冲突的资料或建议，做出清楚的结论。在中期，随着参与的利害关系人增加，沟通破裂经常是主要的障碍。其中可能包括未能挖掘出所有利害关系人的关切事项，或许是因为忽略了稽核团队对资料易受损的顾虑，或是在销售新app给销售主管时，忽视了资讯科技团队对系统整合的重视。另一个挑战，是调和决策者互斥的优先事项，例如：营运部门重视的是效率，而安全部门关心的是员工受伤情况；业务需求之间或领导方针之间互相冲突的解读，要如何调解。最后，在采购流程的晚期，客户通常在考虑选项和选择行动路线时，陷入泥淖。这时的挑战，可能包括无法对执行计划达成共识（例如，是先做小规模试行，或是直接大规模推行），也可能对各项产品选择或组合的投资报酬率有歧见，例如，CRM应建置在公司内部或放置云端。

接下来，就以一家行动科技解决方案供应商为例，看它如何找出六个采购阶段各自的最大一项挑战。这家供应商的产品，是无线射频辨识系统、无线连网产品，以及跨系统与跨员工即时协作的产品和服务。它面临了一些障碍，例如，它发现客户有时会在采购历程的第一阶段受挫，因为他们只想了解连结分散各处人力的价值，并认为这一点是最重要的事。除非他们能清楚掌握这项科技的好处，否则不会进入下一个采购阶段。供应商也发现，在第二个阶段，客户端来自资讯科技、营运和财务的各个利害关系人，对解决方案的用途，以及解决方案对他们本身的部门和整个公司的价值，通常各有不同的想法。若他们没有共同的理解，与任何供应商的任何交易都不太可能会有进展。这并不是因为供应商无法符合客户期望，而是在采购过程中，供应商都还没有机会提出明确的解决方案，客户就已经陷入僵局。

这家供应商明确找出采购的主要障碍，因而能建立有效的处方型销售策略，我们会在下一部分讨论这一点。

3. 设计处方

处方型销售法的变化繁多，并透过各式各样的管道进行：营销部门制作并发送的内容，现场客户对话，销售代表、专家或高阶主管主持的工作坊，客户诊断，自我评量活动。例如，客户可能会进行标竿比较的调查，结果发现自身的绩效不如其他有同样目标的类似公司。

不管用什么方式进行，处方式做法必须符合三项条件。第一，它们必须没有偏私，具备可信度。如果它们主要是为了宣扬推广自家产品，那就无法成为客户采购的助力，甚至会遭到客户质疑。看到有效的处方，客户的自然反应绝对不是「我知道你想做什么…」而是「哇！你让我的日子好过多了！」第二，它们必须减少迟疑不决，促成行动。因此，供应商的行动能有系统地引导客户，聚焦在一组客户有能力处理的考量因素，并提出具体、有证据支持的建议。第三，供应商的处方型销售若没有明显地促销自家解决方案，应该就能顺利推动采购流程进展，指向唯有这家供应商才有能力提供的解决方案。

回到那家行动科技解决方案供应商的案例。在找出客户的六项关键障碍之后，销售与营销人员合作，针对每一项障碍一一研拟了介入措施，其中包括：诊断工具，帮助客户评估现有协作系统的缺失；工作坊，帮助调和内部利害关系人，对变革的需求达成共识；「推行前就绪程度评量」，帮客户找出他们需要按部就班依循的路径。

「全国仪器」（National Instruments）是一家专门生产用于制造与研究设备中的测试和量测系统的厂商，它也面对类似的挑战。该公司发现，潜在的交易通常在早期就陷入僵局，因为客户的各种利害关系人，从技术长、研发主管，到设计与生产主管，都有不同、甚至是相互冲突的优先顺序，对于将过时设备升级这件事，没有相同的急迫性。

全国仪器的销售支援团队，没有直接推销公司的解决方案，而是建立一项评估工具，帮助客户根据相关资料，来了解自身的「商业与技术成熟度」，以诊断出绩效不佳的领域、揭露风险，并确认各项改进做法对事业的潜在影响。不管客户选择哪一家供应商，这套工具都能简化采购，同时呈现一套决策架构，使得全国仪器能发挥最大助力帮忙客户。它针对人员、流程、技术这三个领域里的15项指标，客观评量公司的各项能力，产生一个成熟度分数，可与全国仪器在世界各地客户的分数作比较。这项评估的本质是公正无私的，能突破客户意见，打破个人偏见，减少争议来源，让利害关系人完全专注在公司真正的挑战和机会。

同时，以资料为佐证的「如果这样，会怎样」情境分析，能模拟在各种情境下，采取某些具体行动（或不采取行动），可能会对财务造成什么影响，借此协助客户快速达成共识；分析过程中考虑的情境很多，例如，采用最新技术，全面升级量测与评估系统，或者是采取各种局部改善措施，甚至完全不做任何变动。

4. 追踪客户进展

为了排除采购障碍，你必须知道客户在采购历程里的确切位置。有了这项资讯，供应商才能在客户碰到问题之前先找到问题，并决定哪种介入措施能维持采购流程的动能，并尽量提高采购简易度。

为了达到这个目的，供应商可检视「客户查核指标」，也就是客户从某个采购阶段进入下一阶段的明确指标。优良的查核指标有三项特质。（1）需要积极参与：客户必须采取清楚的步骤，确认他们愿意在采购流程里更推进一步。（2）指标明确且客观，把误解的可能降到最低：客户是否参与诊断、投入资源，或是以书面同意后续步骤，有或没有这么做，没有模糊空间。（3）在每个步骤都有指标显示，客户的投入程度是否加深，真的打算改变现状。查核指标的范围广泛，从相当一般性，像是知道需要改变，到极为具体而明确，像是签订合约，不一而足。

以下是设计客户查核指标的两种方法。第一种是采用一项诊断工具，它既是处方型销售工具，也是查核指标。第二种仰赖书面承诺，透过明确的步骤朝采购决策迈进。

全国仪器的评估工具，除了调和利害关系人、建议前进路线之外，还能精确指出客户历程图早期的两个状态：知道需要改变，以及利害关系人立场的一致程度。为了让这项查核指标符合「明确及客观」的条件，客户必须在指定日期进行诊断，并提供主管层级的无保留正式同意书。这道手续等同于清楚的继续／停止讯号。光是表达对诊断有兴趣，并不是强力的查核指标。

“处方的研拟必须没有偏私，具备可信度。它们必须减少客户的迟疑不决，促成行动。”

一套更结构化的方法，是要建立分阶段计划，列出供应商和客户需要采取的行动；资讯科技厂商经常在采购流程的中到晚期采用这套方法。这项文件是与客户的利害关系人密切合作而产生，指出要推进采购流程所需的每个必要步骤，并载明每件事项的日期和负责人，也事先规划客户可退出协议的机会点。必要步骤可能包括「对成功的初步判断标准达成共识」、「提出成本估算」、「展开法规检讨」、「审阅草案」等。这项文件是扩大版的历程图，不但极度详尽，也针对个别客户量身制作。

一旦计划底定，客户就要以书面文件承诺执行，确立采购历程中途的明 确位置。每个后续步骤，都是流程是否有进展的有力查核指标。

协助客户思考如何采购

现在，最优秀的供应商不只帮助客户考虑要采购什么，也协助客户思考如何采购。本文描述他们运用的关键技巧：建立采购历程图、找出障碍、设计处方、追踪进展。但他们的组织也具备两项首要特质：第一，避免专注在如何说服客户向他们采购，而是关注客户如何做成采购决策。两者的差异看似很小，但其实很深远，甚至构成最佳实务人员成功的根本。第二，密切调合销售和营销团队的方向，全程一致支持客户的采购历程，在这个过程中打破这两个部门之间一直以来存在的障碍。因此，这些公司能创造一致而符合所需的工具、讯息和指引，以塑造并简化采购历程、提振销售，最终提升客户忠诚度。