GE通过多元化战略在多个领域实现了数一数二，春兰却在多元化道路上丢掉了空调产业的领先地位。企业是在一个领域深耕细作，还是在多个领域有所涉猎，一直以来都是战略管理的核心命题。在我接触的众多中国企业当中，却有相当比例是在规模上尚未突破的情况下实施了多元化战略，这些企业虽然未必能够在各个领域里实现数一数二，但也算得上是成功。五年前在为山东某民营企业提供战略咨询服务的时候，我曾经力劝企业家要在自己的领域内深耕细作。今天看来，虽然这个企业在自己的核心产业实现了预期的目标，但如果当初进入了其他产业的话，说不定从企业的规模和盈利水平上来说会更令人兴奋。回顾这些年的咨询实践，很多中国企业的多元化成功要归功于一些富于中国特色的元素。
1、地区之间的壁垒造就了地区性市场和产业。在中国，由于政府官员的绩效考核指标跟当地企业的经营业绩和GDP息息相关，于是那些有一定市场能力和规模的本地企业或多或少地得到了地方政府的眷顾。对于这些企业的企业家来说，往往会获得一些外地企业所无法想象的政策倾斜和资本支持，于是我们在各个地方看到的都是一场本地企业和外来企业之间的不公平竞争。拿出租车行业来说，在北京你可以看到大量的现代伊兰特，在东北就是捷达，而到了武汉恐怕就是富康的天下了。出租车行业的这种现象和地方政府制造的地区壁垒不无关系，其结果是很多企业在当地都涉足了多个产业，而且企业的多数产业都是在本地称雄，而且也也只在本地称雄，因为一走出家门就到了别人的地盘，占便宜的就成了对手。很多企业家都有这种在当地进行多元化的强烈愿望，因为他清楚的知道在当地分得一杯羹是相对比较容易的。所以，我们总能看到这样的企业，他们可能有一项业务是在全国市场拓展，而其他业务则都是局限于本地经营，而且多元化的效果相当不错。
2、低集中度带来的产业整合前期。我们经常会把某个产业的国内市场结构和全球市场结构进行比较，结果在多个行业都发现其国内市场的集中度很低，而全球市场的集中度却很高。这种现象在房地产、传媒等产业都是不争的事实。出现这种情况的根源就在于中国经济市场化的历史还比较短暂，从计划经济向市场经济的转变尚未完全实现。举个例子，过去中国每个县都会有一个酒厂、药厂、造纸厂、化肥厂等等。这种带有强烈计划经济痕迹的产业布局决定了中国市场的极低集中度，有些产业已经开始了整合，例如啤酒产业已经形成了青岛啤酒、燕京啤酒等大型企业的产业整合，无数个县级、市级啤酒厂被这些领先企业所兼并收购。所以我们看到那些从事多元化的中小企业里很少有涉猎这个产业的，但相对于啤酒产业来说，中国还有更多的产业尚未进行充分整合，极低的市场集中度自然能够养育无数个小型企业，这种机会推动了中国中小企业的多元化，也使得那些规模相对较大的企业对于未来的产业整合充满了憧憬和向往，那一天的到来恐怕就是中小型企业多元化的末日。
3、国退民进道路上的包办婚姻。在市场化转型的过程中，大批国有企业因为陈旧的体制和僵化的思维而日渐没落，而员工和资产的属性让地方政府官员们寝食难安。于是他们很自然地将目光转向了本地的民营企业家，这些民营企业家往往都受到过政府的恩泽，如果不接受政府手里的困难企业和职工则意味着以后再也没有非市场化的便宜可占。利益权衡的结果是这些民营企业家们都因此进入了自己不熟悉或者是不相关的领域，而且他们大都带着大汉奸穆连成行贿天津站站长的心态接受这些烂摊子。但是富有戏剧性的是这些企业并非是生产设备落后和产品缺乏竞争力，而是被陈旧的体制和僵化的思维所束缚。一旦转手给了民营企业家，这些原本是烫手的山芋却往往能够快速焕发青春。于是此类的多元化随处可见，而且可以称得上是成功。
凡此种种，造就了有中国特色的企业多元化战略。这些鲜活的战略实践告诉我们，在帮助企业进行战略选择的过程中，不仅仅要从主流的战略管理思想中寻找依据，更应该从企业独特的经营环境中发现外部环境赋予企业的战略基因。