战略专注，就是将所有资源集中于一点。这个道理浅显易懂，却知易行难。
在企业管理战略方面，上海索伊电器有限公司董事长王琼峰研读过大量的中外著作，清楚的认识到这一产业发展规律。于是他坚守着冰箱产业，专注于冰箱产品的技术研发、品质和品牌价值等纵深层次的战略决策。他把“专注”风趣的理解为美味的陈酿“白酒”，否定充满泡沫的“啤酒”。
王琼峰以自己独具个性的战略专注理念长期坚守着中国三四级冰箱产业。
一、战略专注是做专、做大、做强
1、做专，即专业化。
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面对机会，中国很多企业往往表现的不够成熟和谨慎，在盲目扩张之后，由于资金链等诸多因素限制，最终大都收缩战线，重操旧业。
在这里，我需要给那些中国企业提个建议，即注重战略专注。
什么是战略专注？战略专注的前提就要求企业“做专”。
中国很多企业都曾经面临过这样的战略抉择：专业化还是多元化？我建议中国企业走专业化道路，也就是“做专”。
“做专”可以加强企业的差异化。例如，索伊专注于冰箱产业，相对于那些既做冰箱，又做洗衣机等其他家电产品的竞争对手来说，这就是差异化，差异化往往能给企业带来较高的品牌溢价。
注重战略专注的企业把全部资源都聚焦在单一的业务单元上，这使单一的业务单元竞争力快速提升。索伊公司就把全部资源都专注于冰箱业务，仅仅用了三年时间，就完成了竞争对手十年才能完成的任务。
2、做大，即做大产能和市场销售。
战略专注，还意味企业要在某一领域要做大产能、做大市场，这样才有市场话语权。
企业在发展到一定阶段，做大规模、扩大产能是必然要求，这是有一定规律可循的，例如汽车，家电等行业，必须要有一定的产能规模，专业化分工的程度才能提高，生产效率才能增强，产品成本也就随这下降。这对于企业专注于某一领域后的更深层次的发展将产生显著的规模经济效应。
在企业做大产品产能后，还要进一步做大市场销售，提高市场占有率，增强企业话语权。索伊专注冰箱产业，初期努力通过做大产能，提高市场销量来增强企业竞争力。我认为，冰箱行业有一个分水岭，即年销量60万台，企业年销量只有达到60万台才能算是“牌子”，索伊专注冰箱产业三年时间，现在年产销量已经超过了200万台。
3、做强，即产品、品质、技术具有竞争力，公司经营具有效益。
在做专、做大的基础上，企业才能做强，这是企业固有的发展模式。
拥有了强大的产能和市场份额，并不完全等同于企业“做强”，“做强”的企业更注重内在张力，而不是单纯的外在表现。家电行业要想提高抗击风浪的能力，实现进一步发展机会，企业主就必须要从“做大”的基础上改变观念，转而“做强”。
“做强”是建立在企业具备了一定的实力后的稳步扩张。索伊目前已经具备了非常庞大的产能和销量，将进一步提高产品技术研发、品质等方面的竞争力，坚持品牌理念，将索伊做大做强。
二、战略专注意味着战略放弃
1、战略专注是放弃不相关项目，因为你阶段性资源有限、能力有限。
很多中国企业在经过一段过程的发展之后，小有成功，都会考虑延伸业务单元。这个时候，企业就出现诸多弊端，最显著的就是资源本身就有限，当延伸多个业务单元后，战线冗长，资源分散投入，使得原本主营业务或者利润单元竞争力下滑，整体竞争力普遍不强。
举个例子，索伊在进入冰箱之前，曾拥有太阳能、空调等多个业务单元。后来我们决定砍掉其他业务单元，只保留冰箱等少数几个业务单元，专注冰箱产业。这便于我们将有限的资源投入集中到一点，索伊冰箱在业内品牌竞争力迅速提高。
2、战略专注是一种心态，要静心做事，不贪心。
企业发展壮大后，面临的机会和诱惑也会越来越多。此时，不少企业主抵制不住外来诱惑，进行多元化发展。比如前几年，受整体经济环境的影响，中国不少企业经营状况非常乐观。众多机会，成为企业家们眼中炙手可热的战略资源，于是很多企业家开始酝酿着进军其他关联、甚至非关联产业，实施多元化战略。
当时，也有人建议我上马冰箱以外的其他项目。作为索伊企业的战略制定者，我没有被冲动和狂热牵着走，而是选择了冷静的避开了那些伪装成机会的陷阱，专注于我的冰箱事业。因为他知道，中国企业的战略资源本来就不多，战略失误将流失最宝贵的战略资源，况且那些机会并不适合作为一种战略产业来经营。
所以企业在这个阶段特别要注重战略专注，面对诱惑，不能贪心，要静心做事，坚持某一领域的深度发展，避免盲目扩张。因为索伊的战略专注，最终成就了索伊中国三四级冰箱市场标杆品牌的地位。
专注是一种战略，更是一种心态。做企业，就要专注于一点，就像酿酒，不能做啤酒型的企业，充满太多的泡沫，而是要做白酒型的企业，越酿越香！