要成功驾驭变化多端的市场，企业家们需要谨慎地设计和实施相应的公司战略，卓有成效地处理多元化的挑战。
主讲/George Foster 斯坦福商学院管理学教授
George Foster
斯坦福商学院管理学教授，成长公司行政管理项目总监。他同时也是斯坦福商学院的杰出教学奖获得者。
对于一个新创业的企业来说，实施增长战略是必须要面对的事情。如何选择企业的战略路径，实现快速稳定地增长，是企业家们广泛关注的焦点。
把握企业增长跳动的脉络
界定增长的来源
首先我们需要思考：企业的增长来自哪些地方？运用战略增长模型进行分析，可以看出企业的增长来自三个维度。
第一，客户。包括现有客户与不断发展寻找的新客户。
第二，产品。包括现有产品和新产品。这里的新产品可能是将现有的产品进行一些改进，也可能是开发出的全新产品。
第三，区域。包括现有区域和新区域。一个新的区域既可能指企业在国内进行扩张，也可以指在国外进行扩张。
现有客户、现有产品以及现有区域，加上新客户、新产品、新区域，意味着通过模型，可以找到八种不同的组合方式（见图表1）。在你的公司内部就可以针对不同的增长方位制定不同的战略。
此外，明确企业增长的来源，就能确定企业的增长能力。比如，开发新客户的能力和开发新产品需要的能力是不一样的，如果说开发新客户需要更强的市场开拓与销售能力，开发新产品，可能需要有更强的工程设计能力。
增长动力和增长阻碍
我曾咨询过不少企业的高管人员，问他们；“你的公司要继续增长，你觉得最主要的动力是什么?比如两到五年以后，你认为你们公司营收增长主要的增长动力是什么?”，请他们找出公司三个最重要的增长区域。结果发现，大家对增长的来源，各有不同的认知。
有些高管认为今后公司在两到五年内，新产品、新服务是主要的增长动力；有的却认为他们企业最大的优势在于正确的战略制订、对竞争对手的深入了解、合理的定价水平等等。这些公司高管给增长的动力给予不同的权重，有些侧重于新产品，有些侧重于新客户，有些则侧重于区域性战略。
同样，在被问及“你认为今后这段时期影响公司增长的最大的障碍是什么”时，他们的看法往往也不一样。
实际上，在很多情况下，高管本身的保守便是一种增长阻碍。如果一家企业的高管有正确的战略思路，非常清楚公司有什么资源，并且能很好的把资源同公司增长方向进行匹配，那么这家企业的高管层可能是企业本身增长的动力；而如果高管动力不足、发展理念不正确，则会变成企业增长的最大阻碍。当然，这种阻碍并非是一成不变的。一年前我在我参与调研的50家公司中发现，这些公司最大的增长阻碍就是高管层本身，一年之后我发现，最大的阻碍因素变成了流动性资金来源，也就是融资的能力。这就意味随着外部环境的不断变化，动力和阻碍也会随之相应发生变化，这就需要我们不断地了解并审视公司的主要阻碍因素。
全球化的增长战略
全球化的增长战略有两种方法，一种是延迟全球化战略，另一种是在公司成立初期就实施全球化战略。
聚焦本土：延迟全球化战略
延迟全球化的理由有三：第一，当本地区存在大量客户群时，首先应当努力抓住现有客户，建立强大的本土市场。这是延迟全球化最大的好处。
第二，便于在企业初创阶段尽力做好本地市场。如果一开始就进入五六个市场，会很难保证公司人员、资源的集中程度，从而影响公司的成长速度。
第三，集中资源做好本地市场，万一出现问题也可以集中力量迅速解决，不会因所有区域都出现问题而无法收拾。
当然，采用延迟战略会带来一定的负面效应。首先，你会遇到很多模仿者。假如你的创业模式很成功，产品很成功，如果一开始没有抢占其他市场的话，就会遇到仿效者；反之，如果你尽早全球化的话，就可以在海外市场测试一下你的产品，掌握经验教训，再运用到公司的产品创新和服务创新方面。
星巴克：延迟全球化的典范
1988年的时候，星巴克在西雅图有12家门店，它首先扩张到美国的七个城市——不是一次性扩张到七大城市的。头五年扩展到80家门店，这是新管理层的目标。80家门店有50家都集中在十英里范围内，这是非常聚焦的战略。但整个过程中，他们一直在纠错，寻找问题。他们问客户，有什么体验，这种体验和在饭店里吃饭喝咖啡有什么不一样，同时他们还不断进行员工培训，他们雇员的薪资和快餐店员工的工资是不一样的。
第一阶段：聚焦本国 实现稳步扩张
很多人一定以为星巴克发展起来之后是快速全面发展模式，其实不然，他们是一步步审慎扩张的。在扩张过程中，把本地市场发展的经验运用到新的市场，给他们带来了很大的好处。到1995年，他们有了700多家门店，都在美国国内，没有一家是北美以外的区域。
星巴克为什么在早期发展那么快，动力是什么?总的来说有三点：
首先，有一个全新的产品理念；其次，富有人格魅力的高级管理层；第三，人力资源。他们不找便宜的员工，他们找的是最合适的员工，因而员工流失率很低。
第二阶段：并购合资 关注国外区域
在稳定美国市场之后，星巴克开始考虑全球化。他们还是卖同样的产品，但他们开始关注新的区域。
星巴克有选择性地进行全球扩张，对全球市场化战略进行分析，研究市场机会、目标国家的GDP增长速度，以及愿意喝咖啡的顾客比例等。星巴克进行扩张并不是看国家，而是看城市，他们关注的是城市人口比较集中的区域。
1997年底到1998年初的时候，有一家英国公司雅图咖啡公司接触了星巴克，它所有理念全是照搬星巴克，这家公司建立的目的就是在发展到一定规模后把自己卖给星巴克。星巴克获悉后并购了这家公司。
之后，星巴克在日本建立了一家合资企业，同时还把他们的经营模式通过许可经营的方式授予其他经营者。在中国，星巴克不是把中国作为一个整体加以研究的，而是将中国分成几个大区，比如有北京及周边地区、上海及周边地区、华南地区等等，在不同地区，星巴克与当地企业的合资形式也是不一样的。