系列专题：阅读黄光裕
陈晓与黄光裕相继抛出了“国美新五年战略”。
6月24日，陈晓在上海公布了未来五年的公司战略规划，从消费电子交易平台转向商品经营，在保持经营规模的基础上，更为注重企业自身核心竞争力的打造和商业模式的创新。到2014年，国美电器的有效门店数将达到2000家。其销售规模将达到1800亿元，同时使定制产品销售占比达到25%，3C数码产品销售占比提高到50%以上，与此同时国美电器的电子商务将实现150亿元的规模，占网购市场规模的15%。
陈晓坚持他一贯的“效率优先”战略，也吸收了黄光裕的“规模扩张”。
2008年黄光裕在出事前，为国美制定了一个“七个第一、一个领先”的战略规划，即：规模行业第一；盈利能力第一；区域市场份额第一；单店经营质量及坪效第一；客户满意度第一；管理工具的先进性行业第一；物流体系的配套能力第一；店铺形态及数量领先于竞争对手。
9月15日，黄光裕发出致全体股东公开函，首次披露所主张的公司未来规划。该计划包括，创始股东将与重组后的国美电器董事局研究并寻找合理可行的方式将未上市部分合并到国美电器内；重新梳理国美电器未来五年的发展计划——加强公司的物流、通讯系统建设，完善公司供应链系统，在确保公司在一线城市领先地位的同时，加强二、三线城市的零售网络；探索国际化战略，寻求具效–益的并购机会，并审慎考虑进军海外市场……与陈晓五年计划相去甚远，尤其是其提出的拓展海外市场、发展网络销售等计划都直指老对手苏宁电器。
关于海外拓展部分，国美董事会“我们不赞同他提出的国际拓展建议！”理由——
“作为一家本土企业，我们认为与海外市场相比中国在未来数年内有着更巨大的、高速发展的、尚未开拓的内地市场。黄先生现在表示要将非上市业务注入上市公司，然而，仅在两周前他还曾以终止上市公司对非上市业务的管理合约相威胁。”国美发言人说。
在此，不妨先听听投资机构的意见——
独立投资顾问机构ISS9月16日表示，国美现任管理层已提出具体的5年计划，而大股东提出的相应计划并不比公司提出的更好或更令人信服。
瑞银一位分析师接受《第一财经周刊》采访时表示，“我觉得中国市场现在还处在跑马圈地的阶段，其实国美在二三线城市的店并不多，而且苏宁更趁着黄光裕入狱国美震荡大幅度的扩张自己的势力，单店的盈利能力的确需要提高，但是不是这个阶段的主题，如果这个时候把精力放在一线城市重要店面的提升上，等国美回过头想要杀入二三线城市，可能就没那么容易了。”
再听听专家的意见——
被誉为“欧洲德鲁克”的圣加伦管理学派创始人弗雷德蒙德•马利克认为，重要的是企业发展要以企业自身的利益为核心！如果把赚钱看成企业唯一的目标，是非常具有破坏性的，这将会带来系统性的迫害，利润很重要，但是以利润为第一目标就必然导致一些短期的行为，另外股票市场是一个非常短视的市场，因为所有的投资者，所有的股东都是追求短期利润。如果一个企业过度关注利润的话，他就等于往后看，就好像是坐在汽车上，看前面那个后视镜一样，仅仅是往后看。而一个企业的管理人员应当往前看，看到企业未来的需求；企业应该去满足这些需求，去创造客户。
从这个角度看，陈晓的战略更多地是迎合投资机构，是符合贝恩、大小摩等投资机构的意愿的，是一个短期战略；而黄光裕战略是立足于国美的长远发展，符合战略投资者的利益。
我曾掌控国内某一品牌的市场营销，对中国零售业的发展有着切身的体会。中国零售业是国内开放得最快的一个领域，2002年国际资本大举进入中国市场，中国重要城市的一级商场基本全部是境外资本。也正是由于国际零售资本的进入，与其有着天然血缘关系的国际品牌迅速进入中国市场，而我掌控的在国内行业连续14年排名第一的品牌，竟然在一夜之间没有了销售的平台。这是一个什么样的感受？
我知道，陈晓的战略有着贝恩与麦肯锡的智慧，但这个战略或许深入了解了投资机构的意愿，而并不深入了解中国零售业的国情，更不深入了解中国品牌成长的文化基因。在一个相当长的时间内，渠道扩长仍然是一个重要的方向。
但随着中国市场的成熟，我们也乐见黄氏战略的精耕细作。我也关注到黄氏战略的“审慎考虑进军海外市场”，黄氏的“审慎考虑”是必须的，国美董事局的一味反对是没有道理的。但也提醒必须“审慎考虑”，而非“迅速执行”，海外市场的拓展反到要借鉴陈晓先生的“效率优先”思维。
如此，境外投资机构或许更欣赏陈晓的新国美战略，国内投资者以战略投资者，或许更欣赏黄氏的“新五年规划”。
我，作为中国品牌评剖第一人，从本土品牌的发展，投黄氏“新五年规划”一票！