“企业成立的目的，就是为了持续的轻松获取高额利润”，这句话里面主要有三个关键词：持续、轻松、高额利润，这几乎是所有企业的追求。然而，在现实的商业竞争中，却并非能如此容易。根据我本人的研究发现，中国大部分企业呈现出3种状态：
1、不能“持续”的获取利润。（短期盈利）
2、不能“轻松”的获取利润。（赚钱费力）
3、不能获取“高额利润”。 （薄利状态）
本文旨在解决第2和第3类问题，并且解决方案也有一定界线，主要是针对“非大众消费类品牌”领域。通俗来讲就是：通过系统化的战略思维，让“非大众消费类品牌”在既掌握谈判主动权的同时，又能增强自己的利润。
一、理清概念：“非大众消费类品牌”的定义。
|
品牌分类 |
具体解释 |
示例 |
|
大众消费类品牌 |
直接面对消费者的品牌， 成品制造商。 |
丰田汽车、苹果电脑 |
|
非大众消费类品牌 |
不直接面对消费者的品牌， 半成品供应商。 |
汽车发动机供应商、 电脑CPU供应商 |
二、认清形势：“非大众消费类品牌”遭遇的现实窘境。
|
“产品含金量高” 的企业 |
原来：同行竞争者少，自己掌握绝对的谈判优势和定价权。 |
|
现在窘境1： 随着同样具有产品研发实力的同行增多，竞争开始加剧，早期的绝对谈判优势和定价权开始下滑，利润也随之下滑，市场份额和行业地位受到挑战。 | |
|
原来： 在掌握绝对谈判优势和定价权的时候，自己不需要增加额外的成本去增强自己的谈判力和定价权。 | |
|
现在窘境2： 随着同行竞争者的增多，迫使自己额外的增加了成本来增强自己这方面的能力。例如：通过产品创新、压低价格、交货及时、货款延长、售后服务、商业贿赂等附加条件来增强自己的谈判力和定价权。 | |
|
“产品含金量低” 的企业 |
原来： 整体经济状况良好，能拿到的订单很多，几乎每个厂商都能很好的生存下来。 |
|
现在窘境1： 整体经济下滑，“成品制造商”内外销受阻，“半成品供应商”订单量、利润也随之下滑。行业大的订单几乎都流向了具有规模优势的“大半成品供应商”。而小的订单，竞争几乎血流成河，小厂家为了能生存下来，竞争不择手段。 | |
|
原来： 竞争手段只停留在价格竞争、产品质量有保证、交货及时、货款延长、售后服务、商业贿赂等某几个环节上。 | |
|
现在窘境2： 随着行业同质化的竞争加剧，竞争手段也由当初的“单项竞争”向“多项竞争”乃至“全环节竞争”演变，这种现象在经济不景气时尤为严重。这无疑加重了企业的整体经营风险和资金压力，同时企业掌门人在肉体上和精神上都备受煎熬，每天举步维艰的过日子。 | |
|
原来： 行业大的“半成品供应商”，在经济状况良好的时候，能轻松拿到很多大订单，订单量供不应求，这间接也提升了大厂商的谈判优势和定价权。 | |
|
现在窘境3： 全球经济不景气时，大厂商的订单量也随之下降，紧接着“大成品制造商”的经营压力、成本压力开始转嫁给“大半成品供应商”，迫使“大半成品供应商”一再压低供货价格去争取对方手中的订单。迫于自身生产规模的压力，“大半成品供应商”往往会在这个时候做出让步。 但即使是这样，“大半成品供应商”接下来的日子也不好过。“大成品制造商”会尽力压榨“大半成品供应商”的利润空间，特别是在面对和“大半成品供应商”同等规模厂商竞争的时候。这个时候“大成品制造商”往往会采取分拆订单的策略，迫使双方站在对立面，然后诱使其中的一方，再次压低供货价格来获取自己手中的全部订单。这是一场“猫和老鼠”的博弈游戏，最终的胜利者，往往是掌握着拥有订单权的“大成品制造商”，最终的价格也会压缩至一个看似合理的价位。这种把戏在“全球采购商”身上表演的最多，而受害者往往也正是那些在谈判中处于被动地位、无产品定价权的“半成品供应商”。 但更为糟糕的是“全球采购商”为了降低自己的成本，获取更多的利润，往往会把视野拓展至全世界。一些成本更低廉的地区（如：东南亚国家），则会成为他们下一个超级订单加工中心。这个时候站在中国“半成品供应商”的角度来看，他们面对的不仅仅是国内的竞争，而且还有全球的竞争。也许在这一种低附加值产业转移的大趋势下，大部分低价值的企业也将面临着新一轮破产和重组的命运！ |
三、竞争现状：“非大众消费类品牌”的常规竞争手段。
|
常规竞争手段 |
备注说明 |
|
（1）产品创新 |
产品含金量高的企业：视其为主要竞争手段。 因为在以技术为驱动的技术密集型行业中，产品革新往往会直接决定产品的定价权和绝对谈判优势，所以很多大的公司在此项投入了很多钱力和人力。例如：英特尔。 不足之处： 研发周期长，耗时耗力，对产品研发人员要求极高，并且在面对同样具有研发实力的竞争者时，不具有唯一性、排他性优势。 产品含金量低的企业：视其为次要竞争手段。 因为产品本身含金量低，所以在产品创新上有很大的局限性，主要的竞争手段往往转移至其他环节。 |
|
（2）价格竞争 |
产品含金量高的企业：视其为次要竞争手段。 因为在产品同质化的情况下，降低价格只能获得短暂性的竞争优势。在技术密集型行业中产品技术更新换代很快，产品创新才是竞争王道。 产品含金量低的企业：视其为主要竞争手段。 因为产品本身含金量低，在产品创新上有很大的局限性，所以主要以价格竞争为主，通俗来讲就是：谁具有生产规模优势，谁就拥有更大的竞争优势。 不足之处： 随着中国劳动力成本和相关成本的上升，在这方面中国企业不再具有成本优势，东南亚的国家开始替代我们，而中国大部分产品含金量低的企业则面临新一轮的挑战。 |
|
（3）行业内知名度 |
无论产品含金量高、低的企业：都善于运用此竞争手段。 目前大家好像都懂得运用此竞争手段，所以毫不客气的讲这种手段没有多高竞争门槛，似乎稍微有点钱的企业都可以在行业内的媒体上砸广告来打造自己的知名度。很多企业这样做的目的无非是为了能在同行中脱颖而出，间接拿到更多的订单，同时也为自己在谈判桌上争取更多的话语权。 不足之处： 这种竞争手段门槛比较低，并且当大家都懂得做广告的同时，等同于大家又都没做广告，这就是广告中的“中和效应”。这样大家又回到了同一起跑线，谁也不具备绝对的竞争优势。 |
|
（4）关系营销 |
商业的本质就是：合作利益。 建立在关系上的企业，既幼稚又脆弱。 |
|
（5）货款延长 |
会增加企业经营风险、资金压力，同时会很被动。 |
|
（6）商业贿赂 |
会增加商业风险和企业成本，会很被动。 |
|
（7）售后服务 |
会增加企业成本。 |
|
（8）产品质量有保证 |
基础性保障。 |
|
（9）交货及时 |
基础性保障。 |
四、思维转变：“非大众消费类品牌”的高级竞争手段。
（1）先来看看“非大众消费类品牌”在产业价值链中所处位置。
（上图红色部分表示：“非大众消费类品牌”在产业价值链中的位置）
统计发现：“非大众消费类品牌”一般都处于产业链的上游，也就是“原料供应”和“半成品供应”这两个位置。
有的企业是处于“原料供应”这个位置，如：“花生食用油”产业链中的“花生供应商”；而有的企业是处于“半成品供应”这个位置，如：电脑产业链中的“CPU供应商”。
（2）“非大众消费类品牌”在产业链中3种商品流通模式。
研究发现：“非大众消费类品牌”3种商品流通过程，实质是一个“总利益分配”的流程。
以上图第二种模式来讲：如果最终成品到达消费者手中是10元的话，那么“原料供应商”会分得4元，“成品制造商”会分得2元，“渠道商”会分得4元。整个产业链，实质就是一个利益生态链。每个企业都是在根据自己对整个产业链所做出的贡献，来拿取属于自己的那部分利润。
（3）基于“3种商品流通模式”的新旧思维思考。
传统思维认为：要想获取更多的利润，必须向自己的上下游合作商要价。
在研究中我发现这种竞争思维，实质是一种“零和思维”，也就是总利润没变，只是“利润的再分配”。在这种竞争思维下，往往出现的现象是：在产业链中某个企业的利润增多了，而相应的某个企业的利润则相等减少了，但这家利润减少的企业又怎么可能善罢甘休。最后可能就会导致：整个产业链的竞争环境越来越恶劣，上下游厂商合作关系极其不稳定，彼此“窝里斗”，最终会导致整个产业链的萎缩或恶化。在这种经营环境下，对于产品含金量低的企业，会特别特别难受。
新竞争思维认为：“非大众消费类品牌”要想获取更多的利润，必须通过增大全产业链的总利润，来间接获取自己的利润。
这种竞争思维，要求产业链中每个企业都站在整个产业链条的高度来规划自己的利润，通过某些手段增加整个产业链的利润，来间接获取自己的利润。我发现这种思维特别适用于“非大众消费类品牌”。
（4）新思维实施：通过“大众化品牌塑造”向“消费者”要价，会间接增大自己的利润。
一般在原有利润固定的基础上，要想增大自己的利润，只有两种选择：一是向自己的上下游合作商要价，二是向最终成品的购买者消费者要价。而第一种，刚前面已经分析过，是不可取的。那么，唯一的选择就是向最终的消费者要价，顺着这个思路，现在关键问题就变成了：“如何让消费者觉得购买这件成品物有所值，愿意掏更多的钱？”
要想让消费者觉得最终成品物有所值，愿意付更多钱，首先就必须传递给消费者这种价值，并让消费者明确的感知到。那么，能担负这种任务的就要属“大众传播”了，也就是“非大众消费类品牌”必须向自己的最终消费者做广告。通过塑造自己的品牌，让消费者感知到自己的价值，从而达到最终成品能“溢价”出售的目的。这样的作用，不仅可以让自己在同行中脱颖而出，还能增强自己在消费者心中的影响力，从而间接增强自己的谈判优势，直接就可以拿到属于自己增值的那部分利润。
这种思维方式和以往在行业内媒体上做广告完全不同，以前的目标受众是“上下游合作厂商”，并且是一种“零和竞争思维”。而现在是站在整个产业链高度下的“总利润增值思维”，这是一种更高级的竞争思维，并且这种竞争思维会使整个产业链更良好的循环发展下去。
通过下图会更清晰的认识到这种思维背后的深刻道理：
案例示范：英特尔intel。
其他案例示范：
|
（1） |
服装原料 |
莱卡 |
|
（2） |
汽车发动机 |
潍柴动力 |
|
（3） |
产品包装 |
利乐 |
|
（4） |
烹饪器具 |
特富龙 |
|
（5） |
音响系统 |
杜比 |
（5）新思维实施的必要条件。
|
只适用于 |
最终成品购买者是“消费者” 的“非大众消费类企业”。 |
如：电脑、汽车、家电。 |
|
不适用于 |
最终成品购买者是“企业” 的“非大众消费类企业”。 |
如：机械设备、能源、钢铁。 |
|
只适用于 |
消费者对最终成品关注度高 的“非大众消费类企业”。 |
如：化妆品、食用油、手机。 |
|
不适用于 |
消费者对最终成品关注度低 的“非大众消费类企业”。 |
如：镜子、牙签、杯子、 指甲钳、洗脸盆。 |
|
备注：“非大众消费类企业”想要知道自己是否适合向最终消费者进行 “大众化的品牌塑造”，只需搞清楚两件事就行： 1、最终的成品购买者是否是“消费者”？ 2、最终的成品，消费者是否关注度高？如果有关注，消费者比较关注什么？
| ||
（6）新思维实施的初级、高级要求。
|
初级要求 |
通过大众化媒体、市场活动来塑造自己的品牌。 唯一的指标要求就是：高知名度。 |
|
高级要求 |
将自己的品牌标识，在最终的成品上能表现出来，让消费者感知到。 如：电脑上的“英特尔intel标识”。 |
五、思维升级：“非大众消费类品牌”的顶级竞争手段。
|
初级竞争手段 |
1、产品质量有保证 2、交货及时 3、售后服务 4、货款延长 5、商业贿赂 6、打造行业内知名度 |
|
中级竞争手段 |
1、产品创新（对于产品含金量高的企业，是中级竞争手段） 2、价格竞争（对于产品含金量低的企业，是中级竞争手段） 3、大众化的“品牌塑造”。 |
|
顶级竞争手段 |
1、 对于产品含金量高的企业： 选择一：横向扩张。 扩张手段：通过并购手段来达到全球市场份额的第一或第二。 企业要求：并购能力和快速消化能力。 选择二：纵向扩张。 扩张手段：通过直接切入拥有订单权且附加值高的下游“成品销售”环节（自己不生产成品，找人代工，自己只负责成品核心部件的研发设计和下游的品牌塑造环节），来增强自身的利润和整体实力。 企业要求：品牌塑造能力、订单处理能力、渠道建设能力。 案例参考：比亚迪、英特尔。 选择三：强强联合，交叉持股。 双方要求：合理的利益分配机制、合作机制、股权结构。 2、 对于产品含金量低的企业： 选择一：横向扩张。 扩张手段：通过并购手段来达到全球市场份额的第一或第二。 企业要求：并购能力和快速消化能力。 选择二：纵向扩张，几乎不可能。 对于产品含金量低的“原料供应商”和“半成品供应商”纵向扩展非常难，几乎是不可能。如果自身是“成品制造商”，则会相对容易一些，可以扩张至下游附加值高的“零售渠道”环节。如：百丽。 选择三：强强联合，交叉持股。 双方要求：合理的利益分配机制、合作机制、股权结构。 |
五、知行合一：现实案例参考“英特尔inteL”。
（1）英特尔inteL公司简介。
—— 英特尔公司是全球最大的半导体芯片制造商。
—— 它成立于1968年，至今为止已存活了44年。
—— 英特尔占据全球CPU市场81%的市场份额，品牌价值高达352.17亿美元。
—— 英特尔是全球500强企业，2012年位列第173位，市值高达1152.1亿美元。
—— 英特尔所推出的微处理器带来了计算机和互联网的革命，影响了整个世界！
（2）英特尔的成功源于：1991年的重大决定。
毛泽东说：“这个世界没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨”，套用他老人家的这句话放在英特尔身上就是：“英特尔的成功，没有无缘无故的成功，一定有其原因。”我本人试图从英特尔海量的经营史中，寻找这种必然性的决定因素，然而越了解的越多越发现，英特尔的成功不仅仅是其自身“经营有方”的原因，也有其时代趋势“计算机革命”到来的缘故。但如果抛开时代趋势，单从企业经营层面来讲，英特尔的成功确实值得“非大众消费类企业”借鉴。
我发现，在英特尔经营史中真正令英特尔从优秀走向卓越，从鲜为人知走向家喻户晓的年份是：1991年！也就是推行Intel Inside战略计划的那年。英特尔从那年开始才真正算是从幕后走到前台，逐渐掌控自己的命运，不为下游品牌制造商所遏制。当年Intel Inside战略的成功实施，也为后面英特尔所有的成功奠定了坚实基础。在这里，我们也不得不佩服当年CEO安迪·格鲁夫的远见卓识。
在最初的30年里，英特尔其实一直是一个缺乏关注度的品牌，即很少有消费者在购买电脑时会在意电脑里是否配置有intel CPU。当时的英特尔与很多“非大众消费类品牌”一样，以为只要拥有最先进的产品研发技术，满足产业链下游采购商的要求，就能获得滚滚而来的利润，后来的事实向英特尔证明：即使是技术密集型行业，光有技术也是远远不够的！
（3）推行Intel Inside战略是源于：对生意逻辑的判断。
1978年IBM推出了IBM兼容机，其兼容性和构架的公开性使任何人都可以生产完全与之兼容的计算机，这带来了个人电脑的迅速普及，随之也激发了对微处理器的市场需求。 1991年，AMD公司推出了“AMD386”，暗示消费者他们的产品毫不逊色于Intel 386。Intel在面对如此窘境的时候，最初本想通过法律手段来保护自己的利益，使自己不受到竞争对手的侵犯，结果却惨遭联邦法院的驳回。原因是：“以数字命名的产品名，不受到商标法的保护。”这显然问题出现在英特尔，英特尔当时和其它工业厂商一样，并没有意识产品命名的重要性，所以在产品命名的时候仅仅是公司名（Intel）加上数字286、386、486来组成，这一弊端在后面的经营过程中也显现了出来，以数字命名的产品名不但容易被模仿，而且无法得到法律保护。
其实早在1985年，英特尔就出现过一些问题。当年在推出Intel 386微处理器时，蓝色巨人IBM不愿意采用Intel 的386微处理器，而且整个PC行业除了康柏之外，几乎都不愿意采用，计算机厂商更愿意停留在 286时代，这使得英特尔首次意识到受制于下游制造商的下场。后来CEO安迪·格鲁夫在《只有偏执狂才能生存》中也同样写到：“把英特尔的发展寄希望于别人会主动创造需求，来购买英特尔的微处理器无异于自杀。英特尔要自己创造需求，让用户自己来使用我们的微处理器。”
在这样一种综合因素的推动下，Intel公司于1991年开始启动“Intel Inside”计划，这个计划主要想达到以下4个目的：
1、与竞争对手的产品区分开，以保护自身的利益。
2、通过向最终成品消费者的品牌传播，让他们相信Intel就是产品品质的代名词。
3、让自己不再受制于下游成品制造商，最终强化自己的谈判优势。
4、提高行业竞争壁垒。
英特尔所有的目的就一个：“不再扮演一个配件供应商的角色，而是成为整个电脑产业的领导企业”，按照安迪·格鲁夫的生意逻辑：“真正靠得住的不是善变、欺软怕硬的下游品牌制造商，而是终端消费者！”
（4）Intel Inside战略实施：品牌战略上升至企业战略。
面对下游制造商的品牌策略：
从1991年开始，英特尔公司逐步放弃86系列芯片的生产并推出奔腾系列芯片，随之制定了每年花1亿美元的“Intel Inside”品牌推广运动，该运动的内容是鼓励计算机制造商在其产品上使用“Intel Inside”标识，并对参与这一计划的计算机制造商购买奔腾芯片给予3%的折扣，若在计算机外包装上也注有“Intel Inside”标识，则给予5%的折扣。
在广告方面，英特尔也给予支持，英特尔成立合作基金，从销售收入拿出一部分作为广告资金。任何一位电脑生产商，只要在其广告上加入“Intelinside”图像或标识，英特尔就会为其支付40%的广告费用。在这一过程中，IBM曾拒绝“Intel inside”标识粘贴在IBM生产的成品PC机上，但Intel威胁将停止对IBM的芯片供应，转而支持其竞争对手康柏，最终才迫使IBM接受。次年1992年，英特尔公司的销售额比上年增加了63%，成效开始显现出来。到今天为止，全球大部分电脑制造商都已加入了该计划，英特尔在这同时也获得了前所未有的成功。
面对消费者的品牌策略：
在面向消费者的品牌建设过程中，英特尔通过广告、公关、地面活动等形式，向最终消费者传递“Intelinside”的品牌价值（最先进最快最可靠的芯片）。通过长期的广告传播，“Intel inside”已经在消费者心中留下了深刻的印象，这完全得益于全面的整合传播。“Intel inside标识”在最终电脑上的呈现，功不可没，大大增强了英特尔的影响力。这点对于消费者来讲也是有益无害的，消费者在购买电脑的时候不用产生更多的疑虑（特别针对第一次购买电脑的消费者），因为消费者只要看到了“Intel Inside”这个标识，就等同于找到了最先进最快最可靠的计算机，英特尔在消费者心中已经成了一种产品标准。截止2002年，“Intelinside”整合传播已经在媒体上的投入了超过70亿美元，但这项运动却造就了英特尔352.17亿美元的品牌价值。
在广告领域也有非常意思的一点，如今的英特尔广告结尾时的4音旋律已经深入到了消费者的心，俨然成了英特尔的记忆符号。现在消费者只要听到4音旋律音乐就能立刻联想到Intel 。截止今日，英特尔已经成为曝光率最频繁的品牌之一。对于一家传统意义上的上游半成品供应商来说，通过实施“Intel Inside”战略，通过联盟上下游合作商，不断向消费者传播“品质、可靠、技术领导”的品牌价值，通过长期的品牌建设，英特尔逐渐掌控了整个产业链的话语权。
（5）Intel Inside启示：英特尔公司当年的战略智慧和魄力。
现在回过头去看英特尔1991年的那个决定，无疑是英特尔的经营史中最具有历史性意义的战略决策，对于英特尔今天的辉煌功不可没。可以想象当时对于一个以技术为导向的公司而言，这项耗资1亿美元的计划在公司内部受到了多大的质疑。有人认为应该把这样一笔资金投入到研发中，这样才能加强英特尔技术领先的地位；也有人认为既然产品只能销售给各个电脑制造商，就根本不可能建立起大众化品牌，因为在Intel之前还从没有哪一个“非大众消费类厂商”这样做过，现在我们作为旁观者的我们不得不佩服安迪·格鲁夫的智慧和魄力。
如今的英特尔，似乎越来越接近终端消费者，目前的“超级本”推广又是一大创举。这家极具创新精神的上游CPU供应商，如今正在整合产业链条，将产业链附加值高的“CPU研发设计”和“下游品牌塑造”环节都想牢牢的掌握在自己手中，从而拉高整个产业的竞争壁垒，持续的轻松获取高额利润！