第1章 中国成长型企业的挑战及解决策略
根据我们的咨询经验，一个成功的战略绩效管理实践应该同时具备三个方面的要素：组织要素、技术要素、资源要素。
组织要素，战略绩效管理模式涉及企业管理的方方面面，构建一套战略绩效管理体系一定要成立项目小组，明确各方职责。企业方由总裁来牵头负责推进，对企业来说：构建战略绩效管理模式是个一把手工程。在设计阶段，总裁亲自主导企业的中高层主管参加各种场合的研讨会。这样总裁就很清楚哪些部门、哪些主管是全身心投入企业的管理变革，很清楚管理顾问布置的功课哪些主管能够很好的完成。在内化阶段，总裁对内化工作做得好的部门和主管，要进行奖励。对于实施KPI效果明显的部门和主管，阶段性的成果内容，企业内部要及时组织学习和分享经验。对于推进项目过程中不服从安排的主管，总裁要果敢采取处理措施。
技术要素，通常企业构建战略绩效管理模式都由外部咨询机构来完成。负责实施战略绩效管理模式的顾问团队必须有导入过成功案例的经验，并且对战略管理、营销、流程管理、人力资源管理、财务、企业文化等领域有着较精深的研究才行。平衡计分卡是衡量组织绩效的很好的一个工具。战略绩效管理体系不但涉及到组织的绩效，同时涉及到员工的绩效。对企业方来说，中高层管理团队需要相对稳定，他们熟悉自己所管辖的业务领域，最好具备一定的管理基础。
资源要素，构建一套完整的战略绩效管理模式，企业方需要在人力、物力、财力等方面投入一定的资源。一套系统运行一段时间后，需要投入一定的资源来维护。比如对绩效指标的动态管理，比如对指标目标值的动态管理，比如对指标权重的动态管理等等。在设计阶段和内化阶段，企业都需要投入一定的资源。
我们在管理咨询实践过程中，发现很多企业对战略绩效管理的认识和应用都存在很多误区。主要表现在以下九个方面：
1、战略绩效管理体系框架的缺失。没有体现公司绩效、部门绩效、员工绩效；没有系统的战略绩效运作流程，仅有对员工的考核一个环节；各层级主管责任不明确，战略部负责什么？财务部负责什么？总经办负责什么？人力资源部负责什么？计划部负责什么？绩效管理工作缺乏统一归口管理。
2、指标体系设计不科学、不合理。战略目标与绩效管理之间脱节；KPI都由中高层主管来承担，不知道怎样将中高层主管的指标分解到基层员工；上下级之间的指标没有结果与过程的逻辑关系；有些企业还出现了公司和部门绩效不好，但是员工的绩效很好的现象；不知道公司、部门、岗位之间指标的纵向一致；不知道各部门之间指标的横向协同；绩效数据的收集有困难。
3、员工绩效考核表的设计不合理。绩效考核表中绩效指标的权重、目标值、评分标准设计不科学，无法做到考核的公开公正公平。指标权重的分配相对分散和平均，无法体现企业管理重点和员工工作重要性；指标的评分标准比较笼统和模糊，考核流于形式，考核结果说服力不够；指标目标值的基本值、努力值、挑战值设计不合理。
4、不知道如何设计分层分类的绩效考核体系。不知道用什么样的指标来考评不同层次不同类别的人员，如：中高层主管人员采取什么样的绩效指标考核更合理？研发人员采取什么样的绩效指标考核更合理？还有营销人员、生产人员、管理支持职能人员等。
5、没有绩效计划。不知道如何规划年度KPI，不知道将年度KPI分解到部门，再由部门分解到岗位；不知道将年度KPI分解到季度，再由季度分解到月度；不知道将年度KPI的目标之分解到季度，再由季度分解到月度。
6、绩效执行过程中，主管不知道怎样培育和辅导下属，也不知道怎样进行绩效过程管控。
7、绩效评估时，主管不知道怎样跟下属进行绩效面谈，也不知道怎样将绩效结果反馈给下属。
8、不知道怎样建立绩效改善系统。殊不知，战略绩效管理体系最重要的作用就是持续改善企业绩效。企业只有建立绩效改善系统，并根据PDCA的循环原则才能不断提升企业绩效。
9、不知道用什么方法让绩效结果跟工资挂钩，也不知道用什么方法让绩效结果跟员工职业发展关联。
上述所列的九大问题，我们会在后面的章节中用案例的形式描述出来并给出相应的解决方法。
案例1—4
华兴公司战略绩效管理模式为何失败
企业情况：华兴公司是一家中型民营企业，主要生产石油钻井配套的钢管等系列产品，员工近1000名，年销售收入达8亿。于2010年初开始实施平衡计分卡战略绩效管理体系，但是不到一年便宣告失败。因为内部推行的失败，使得华兴公司不得不寻求外部咨询机构的帮助。
华兴公司推行平衡计分卡战略绩效管理源于人力资源部总监方平在上海参加的一次培训，当时方平总监想：假如华兴公司有了这样先进的战略绩效管理工具，不但能够完善公司的管理体系，而且还能借助平衡计分卡战略绩效管理模式有力推动公司的快速发展。方平总监回到公司后向姚勤总裁汇报了他的一些想法，得到了姚总的大力支持，并任命方平总监为战略绩效管理项目推进小组的组长。
在姚勤总裁的强力支持下，方平总监多次组织公司部门总监开会，并对各部门总监及经理们进行了平衡计分卡的培训，大力宣讲平衡计分卡在战略绩效管理中的作用。方平总监组织人力资源部的八位员工加班加点地设计了大量的平衡计分卡表格，下发各各部门。二个月后，各部门的表单终于上交给人力资源部了。华兴公司根据平衡计分卡的四个纬度制定了较为完整的绩效指标体系：财务层面的指标、客户层面的指标、内部运营层面的指标和学习成长层面的指标。
平衡计分卡战略绩效管理项目一开始实施，问题就接踵而来。比如：销售部的“客户满意度”绩效指标，要求客户填写满意度调查表的内容，因为华兴公司是提供石油钻井配套钢管等材料，客户单位遍布全球，“客户满意度”绩效指标在操作上要花费很大的代价。还有针对行政部工作人员的考核，如何制定量化绩效指标？人力资源部也没有给出明确的方法。有的部门甚至出现了部门内员工的绩效很优异，但是直接主管的绩效却很差的现象。行政部经理、销售部总监、生产部总监纷纷要求方平总监调整绩效指标，这几位主管认为人力资源部为他们设计的绩效指标不合理。结果绩效指标越调越乱，部门抵触情绪也越来越大，员工怨声载道。生产部所辖的生产车间里有五位高级技师因为绩效指标考核的不合理，导致绩效工资大幅度降低，愤而提出离职，这件事情也惊动了姚勤总裁，最后总裁亲自出面挽留了五位资深的员工。最终，华兴公司的平衡计分卡战略绩效管理体系不了了之。
问题分析：许多企业实施平衡计分卡战略绩效管理失败，并非是失败在平衡计分卡本身，平衡计分卡是一种类似于体育运动比赛的计分卡，平衡计分卡并不告诉你如何去做，它只是以定量的方式告诉你做得怎样。平衡计分卡不适用于战略制定，运用平衡计分卡的前提是：公司已经确立了一致认同的战略。华兴公司平衡计分卡战略绩效管理模式失败的原因是多方面的。
首先，公司总裁姚勤没有担任项目组长来推动项目。成功的项目经验表明：总裁既要负责战略制定，同时又要负责战略执行。将执行交给人力资源部无疑是一大败笔。
其次，华兴公司的失败表面上是由于指标的甄选和分解设计不合理、不科学，实质上是公司没有明确战略，公司到底要怎样发展？并没有形成共识。先有战略，后有战略指标。因此华兴公司必须明确自己的战略，并聚焦战略形成战略目标。
第三，负责推动项目的方平总监只是听过培训课程，并未真正实施过平衡计分卡战略绩效管理项目。战略绩效管理体系涉及的内容包括内外部战略环境扫描、SWOT分析、战略地图绘制、公司平衡计分卡分解至部门、组织架构和业务流程梳理、年度经营计划、年度KPI规划以及分解到各部门和每个季度等内容，是一套战略运营的模式，是一套管理体系。华兴公司应该寻找真正懂得平衡计分卡战略绩效管理的专家来帮助他们设计体系。
最后，公司没有成熟运行战略绩效管理模式，就跟工资挂钩，从而导致员工提出离职。
解决思路
一是成立以总裁为项目组长的推进小组。这是组织保障。寻找咨询公司有经验的专家来帮助设计战略绩效管理体系，这是技术保障。由总裁牵头在外部专家的辅导下，做好公司的SWOT分析，明确公司战略目标。
二是平衡计分卡是一个针对组织业绩评价体系，用四个层面的综合指标来衡量组织的绩效。组织的绩效评价指标最终需要员工来承担完成，如何将组织的评价指标分解到部门和核心岗位以及确定指标的目标值，如何设计KPI考核表、GS评估表、KCI评估表等内容，这些都是技术性很高的工作，我们会在后面进行详细地介绍。
三是推行战略绩效管理模式，应该允许有一个完善的过程，在试运行的时候一般不跟员工的工资挂钩，在正式运行时再跟员工的工资挂钩。
实践中，战略绩效管理变革所涉及的内容有：战略梳理、业务模式、市场营销、组织功能、业务流程、财务预算、年度经营计划、管理报告、绩效奖励等内容。很多企业在人力资源部门的带领下推进战略绩效管理模式，由于专业和经验等方面的原因，造成企业内部人员怨声载道，导致核心员工流失，严重的甚至影响到了市场和客户。我们有很多咨询项目是在企业内部推不下去的情况下，接到企业的求助信息后来帮助其完成项目的。企业推行战略绩效管理模式最好邀请有经验的专家来协助完成。
案例1—5
战略绩效管理模式 成功推动嘉鸿公司市场结构转型
企业情况：嘉鸿花边织造有限公司创办于2000年，致力于花边及弹性织带的设计、
开发、生产及销售，现有员工730余人，是世界著名企业杜邦、迪卡侬、安莉芳、爱慕、百利安等的合作伙伴。嘉鸿公司的规模在行业内位列前三甲，随着我国新一轮的产业结构调整，嘉鸿公司面临着市场价格持续走低、人力成本持续上涨、原材料价格大幅度的波动、节能环境保护责任的不断加重、市场竞争日趋激烈等因素。基于上述几个方面的挑战，嘉鸿公司提出：十二五期间要完成市场结构的战略转型，即由目前中低端市场向中高端市场转型的战略目标；同时提出走“内涵式”发展的思路，即以“战略目标明确化、组织运作高效率化、管理精细化”的三化原则作为未来公司发展的指导思想。嘉鸿公司亟需通过全面提升内部管理来实现其“内涵式”成长和市场结构转型的战略目标。
问题分析：嘉鸿公司虽然具有比较清晰的发展战略思路，市场战略目标也非常明确，
即由低端客户转向中高端客户。但是缺乏一套有效的战略执行体系让其战略目标落地。嘉鸿公司内部管理比较突出的问题有：
营销方面的问题：营销部门开发中高端客户缺乏有效地手段，区域销售经理往往单兵作战，营销部门的工作得不到研发、工艺和生产几个部门的有效地支持，主要体现在大货的交期无法满足客户的需求，产品质量无法持续保持稳定，生产过程的重大异常次数和大货返工率过高；年度销售收入的增长到底是通过提高老客户的份额？还是从开发新客户那里获取？保留老客户需要做好公司内部哪些工作？吸引新客户又要做好哪些工作？营销部门的主管没有清晰的思路和策略，各销售人员也没有具体的行动计划。
工艺、生产、研发和质量方面的问题：工艺技术对外无法形成对市场的支撑，对内无法形成对生产制造的指导。由于所处的行业原因，嘉鸿公司的工艺技术的成熟度较低，导致打样环节资源浪费很大，打了很多样，成功率较低，造成打样成本偏高，营销部门的销售人员只要拿到打样订单就往工艺部门输送，并没有考虑到工艺部门的资源有限，哪些订单是工艺部门能满足的，哪些是工艺部门不能满足的。工艺部门不能满足的订单主要原因是：工艺部门的工程师、技术员和技师的人数有限，打样订单的数量上要有所控制，同时保证打样质量和打样周期。
生产部下辖的计划部和车间的管理问题：最大的梭织车间有员工280余人，第二大漂染车间有员工150余人，这两个最大的车间组织架构设置不合理，有五个层级，组织架构过于臃肿，上下信息传递缓慢，人浮于事；车间内的经理、主管、领班等职责重叠。真正起作用的领班级主管因为管理能力薄弱，无法做到车间内部有效的协调，也无法在不同车间之间有效的协作，车间经理忙于事务性工作。生产车间发生质量事故时，出现互相推诿的现象时有发生。梭织车间的重大质量异常次数和漂染车间的大货返工率都明显偏高，现行对车间经理的考核指标中并没有关注到这些问题。计划部常常无法按照合同的要求完成交货期，导致市场部门经常面对客户的压力，因为交货期和质量方面的原因，造成一些重要客户的流失。采购和仓库之间信息对接的缺失也导致原材料库存过高，物料的呆料废料的损耗过高，仓库对原材料的进出缺少有效地管控。
员工绩效考核方面的问题：员工绩效考核方面几乎全部是使用的结果性指标，缺少对工作目标和指标的合理分解、策略分析、工作计划的分解以及合理资源的配置。五个生产车间缺少有效的过程管控手段。对员工的绩效管理仅有绩效考核，没有绩效计划、绩效过程的管控、绩效结果的反馈、绩效改善计划；考核指标的目标值的设置明显过高，部门经理和员工大多数情况下都很难达标；考核指标的数据采集较难，有时不准确。员工绩效结果与绩效奖金之间的挂钩力度较弱。对于承担公司和部门重要指标的干部和员工，没有关注员工能力的发展，没有针对性的系统培训。
经营例会和管理报告方面的问题：没有年度战略研讨会，没有对年度指标进行规划和设计、也没有季度经营检讨会，没有形成年度目标——年度指标——策略分析——工作计划分解——资源配置的管理闭环，公司指标中仅仅关注销售收入和净利润。月度的绩效会议流于形式，副总们就各项指标达标和未达标仅仅进行宣读，对于没有达标的重要指标没有进行原因分析，策略方法的分析，改善计划的分析。没有形成正式的管理报告，年度、季度、月度的管理报告没有相互关联。
解决方案：
首先对嘉鸿公司的战略地图与平衡计分卡进行了开发；通过设计高端客户销售收入比重指标来牵引各销售部门将客户瞄准那些中高端客户，同时对各销售部锁定并准备开发的中高端客户的价值主张进行了深入的研讨和分析，这样由客户价值主张导出内部运作的核心流程，也就是战略主题，通过提炼核心流程指标来解决客户的价值主张；针对老客户的价值主张，即质量、交期、成本、服务等几个方面，导出内部核心的运作流程。
其次，通过客户指标横向和纵向的分解来解决工艺技术对市场和生产的支撑问题。在设计考核指标的时候，同时关注结果性指标和过程性指标。http://china./特别针对五大车间的组织架构和人员结构进行了优化，将车间五层级组织架构优化为四层级组织架构，生产部人员精简了10%，对干部和员工的能力发展提出了建议。对发生质量事故带来重大成本影响的两大生产车间：梭织车间和漂染车间，设计了重大异常次数和大货返工率两个指标，并将这两个指标跟两大车间全体员工的绩效奖金相挂钩。对于基层操作人员设计了行为指标，让员工的行为指标（GS）跟上级主管所承担的结果指标（KPI）之间有效对接。
再次，建立指标的采集系统和数据统计系统，增大了绩效奖金的金额。设计中高层主管和员工的月度/季度/年度绩效奖金时，都跟绩效挂钩；员工年度晋升同样跟绩效挂钩，建立了绩效导向的奖励机制。
最后，设计了嘉鸿公司年度目标——策略方法——计划分解——资源配置，并对管理报告和经营例会进行了规范，让整个战略绩效管理模式形成闭环。
实施效果：方案实施后，嘉鸿公司开发中高端市场客户效果明显，产能效率提高了
近40%，能够降低生产成本的两大指标：重大异常次数和大货返工率都有较大幅度的下降。战略绩效管理模式的建立，为嘉鸿公司的市场结构转型和降低内部成本费用实施效果明显。
实践中，很多企业都在做这样的事情，即由低端市场向中高端市场结构转型。从价值链的角度来看，向利润较高的领域转型，是当下中国企业必须完成的功课。我们的咨询经验表明：很多行业，包括纺织业、电气机械业、通用设备业、金属制品业、石油加工业、汽车及零部件业、工程机械及零部件业的企业都可以通过构建战略绩效管理模式来实现市场结构转型。