三 、我国企业稳定人才的对策建议
面对人才流动对企业产生的负面影响，我们不难得出这样的结论：企业必须对人才的流失进行有效的控制，以减少企业所不希望的员工流动，尽可能的减少企业的成本损失。在对人才流失的管理工作中，控制人才流动可以说是问题的主要方面，但决不是全部。除了控制人才流动外，还有鼓励人才流动的一面，控制对企业发展有利的员工流失，鼓励对企业发展不利的员工流动出去，对企业来说是非常重要的。也就是说，在控制的同时，应给员工相应的自由，扣留员工是毫无意义的，正所谓“强扭的瓜不甜”。最佳的调控是让员工相信，在企业中他们能够最大限度地发挥自己的作用，实现人生的价值，并且他们的才智才会得到广泛的认可。也就是说企业需要尽可能的减少由人为因素而引起的人才流失，即保证全社会范围内的人尽其才、才尽其用。除了建立人人力资源双向和自由流动机制外，还应针对企业出现人才跳槽现象的主客观原因下药，做好人力资源管理与开发中的稳定人才工作。具体的对策建议如下：
（一）给予合理化的报酬
根据马斯洛的需求层次论，生理需求是人的第一需求，即最基本的需求。人们都会追求生活的更体面、更舒适。而这种生活方式的基础是生活收入，人们要求从工作中得到应有的回报，这是理所当然的。报酬主要分为两部分：职业性奖励和社会性奖励。金钱报酬中可以分为两部分：直接报酬和非直接报酬。直接报酬主要可以分为两部分：工资与奖金；非直接报酬主要可以分为四部分：公共福利、个人福利、有偿假期和生活福利。[15]现在的企业在设计报酬和激励的方案时，存在以下一些问题：第一，国有企业过分强调精神激励，而缺乏物质激励的后续支撑，企业内部的物质奖励也有失去公平，优秀的员工价值往往得不到体现；第二，民营企业包括私营企业过分强调报酬激励，而且报酬结构以薪酬为主，福利只占极小的比例；第三，由于法律的限制和我国股票市场的不发达，国有企业和民营企业很少提供优秀员工具有长期激励效果的股票期权；第四，诸如参与管理，灵活的工作时间，良好的工作环境等此类的激励措施很少运用。在海外，股票期权，福利和参与管理被认为是三大辅助性的留住优秀员工的激励措施，在华投资的跨国公司也乐于此道。 据一份2000年中国跨国公司的薪酬报告，37.5%的公司提供股票期权给中高层管理人员，也有很少部分提供模拟股票给员工；17%的公司为员工提供补充养老保险计划，100%的公司为员工提供补充医疗保险，企业福利占劳动成本的30.4%左右。这样，公司通过完善的福利和保险待遇，可获得诸如社会责任感，关心员工等好的社会声誉，同时让员工产生对公司的责任感和依恋，自然不想离开公司。格林.桑德教授认为，员工需求的差异非常大，管理者员可以了解他们的需求，在比较精确的掌握员工需求的基础上，平衡薪酬，股票期权和福利之间的饿构成，为每个员工设计报酬清单，这样会更加有效的满足每个员工的需求。[16]广东小霸王公司接受不了它的技术人才段永平先生提出的饿参与企业收入分配的正当要求，随意让其离开，导致公司的衰落，这是一个惨痛的教训。河南省中原油田实行特人特薪，以吸引和激励人才，根据他们对企业做出贡献的大小情况，分为四个档次，评选出379名优秀人才，制定了3，2，1，5奖金分配制：即第一档优秀人才每月随工资待增发奖金3000元，第二档2000元，第三档1000元，第四档500元。[17]沃尔-玛特公司自1971年就开始实施员工参利润分享计划，这一举措在很大程度上激励了公司员工，也促进了沃尔-玛特向前发展。海尔则实行“计量到位，计效联酬”的分配机制，实行项目工资和技术入股，使人才的价值在分配中得到体现。[18]报酬的制定应根据詹姆斯.亚当斯的公平理论：公平感是员工是否对奖励感到满意的一个中介因素，只有当人们认为奖励是公的，才会产生满意感。Adams研究发现，公平感来自比较，引起员工心理反应的并不是奖酬的绝对值，而四工资比较的相对值。只有在“收入（A）/投入（A）=收入（B）/投入（B）”成立时，A和B才会感到公平。每个人都对自己的工作绩效在组织中相对位置有个估计，对周围员工能力水平也有一个大致的评价，因而形成员工公平感产生的基础。当然对人才的工资、奖金和福利不一定要付高薪，应根据效率优先兼顾公平的原则，使人才得到的报酬和享受的福利与其经历、能力和业绩挂钩，做到恰如其分公平合理并且随着劳动生产率而提高，这有赖于企业设计和实施有效的薪金报酬制度。如果进一步采用优先股权，参与利润分配等方式把企业改造成所有参与者的“经济共同体”就更理想了。
（二）从招聘入手，坚持“能力合适原则”
首先，在人才的选聘上，要坚持能力合适的原则，不求最佳者；在人才的配置上坚持结构合理的原则，不搞清一色。著名的管理专家王嘉廉认为，企业选聘人才要坚持适用的原则，把合适的人放在合适的地方工作就可以了，因为顶尖级人才往往比较容易自负，容易抱怨环境影响自己的能力发挥，抱怨职位待遇制约其能力和智慧的充分发挥，因而更加倾向于跳槽，“离家出走”的概率比较高，从而造成公司人力资本的上升。相比之下，中等人才没有那么傲气，比较容易满足，重视公司提供的机会，服从工作安排，努力发挥自己的才能，把工作做好。因此，企业招聘中等人才的成本也相对低一些，也更容易留住人，减少企业人事上的动荡。[18]鉴于此，国外大公司形成了选择人才的新观念，打出“用中等人才”的旗号，聘请合适的人才。同样地，在人才的配置方面，实行高、中、低的梯队结构，比较容易团结与配合，减少矛盾与摩擦；而清一色的高级人才在一起很可能相互“不买账”，相互推诿，关系难以协调，从而导致人才的不稳定。
另外，招聘过程中要仔细挑选，这样有利于得到比较稳定的人才，减少员工的流失。美国西南航空公司的人力资源部总监利比-萨延说，公司招聘雇员时很注意自身的举止行为，采取谈话式的面试，使求职者感到不受拘束。公司认为如果求职者感到他们好像在同朋友闲话家常，他们会讲出一些难以置信的事，从而使招聘人员从面试中看出求职者是否能够成功地适应以客户为中心的公司文化。该公司人力资源部对公司自己雇员的行为进行了长达十年的分析，不仅把测试常识、判断和决定问题的能力这类共同属性的问题标准化，而且把根据各工种具体的需要和要求进行测试的问题标准化。去年5000名新员工是从160000名申请者中挑选出来的。其中，70000人进行了面试。招聘过程所花的时间和金钱使公司的人才流失率只有9%，上层管理人员为6%，大大低于航空业内的其他公司。它还使西南航空公司在重大发展过程中能保持统一，能在公司内部培养人才。[19]
（三）用发展前景吸引人才
按照美国社会心理学家马斯洛的需求层次论，人的最高需求是自我实现。所谓自我实现，就是体现自我的价值，并且得到了社会的承认。现代人的突出特点，是具有表现自己的欲望，许多人希望自我创业，获得成功。即使不能自我创业的人才在职业圈中，也希望所在企业能够不断发展，具有广阔的发展前景，借以施展自己的才能，实现自我价值。对大多数国有企业来说，体现人才价值的方式比较单一，往往官职在社会公众心目中是水平、能力的象征，官职越高，这种象征作用就愈加明显，而且“官”不论大小都有一定的权力、社会地位等，这些特殊的待遇使得人才都想通过当“官”这种体现价值的方式。而企业中，“官位”毕竟有限，这就使大多数人才很难拥有这种价值的方式。但在外资企业企业中，在设置管理职位的同时，留有充裕的，平行的非管理职位，这样就避免了人为堵塞职业通路，使每位职员都有为实现自我价值而工作的动力。因为并不是任何一个人都想做总经理,这时要涉及到员工职业生涯的多元化。如深圳成霖洁具有限公司，鼓励员工向自己的潜能提出挑战，给每位员工发挥所长及潜能的机会，并辅助以完善内部的晋升机制让其实现自我的价值，每一个员工都可能拥有三条职业发展道路，辅以多种教育培训形式使其在专业化道路上站得更高，看得更远，颇具有成就感。例如，技术类别中技术员的职业发展道路可以为技术员–>技术工程师–>助理工程师–>副工程师–>高级工程师–>副总工程师–>总工程师;另一条是行政管理类，在管理理论与实践的基础上提升，其晋升道路为课员–>副组长–>组长–>副课长–>课长–>副理–>经理–>总经理；还有一条是管理幕僚类，其职业的发展道路为事务员->行政员–>主办–>专办–>高级专员。各职能别之间还可以相互流动，如主办可以平级调用为副课长，也可以为助理工程师。美国Microsoft公司的比尔-盖茨为公司的许多人才提供了发展机会，造就了一批百万富翁、千万和亿万富翁，应当是Microsoft公司成功的经验之一。沃尔-玛特公司留人的关键是：确保有才能的雇员取得的成就被承认，即提供让他们脱颖而出的机会；公司把自己的人力资源哲学从“得到、留住和培养人才”改为“留住、培养和得到人才”。把重点放在用发展机会去稳定和培养公司现有人才上，而不是简单地得到和引进人才。我国的联想集团也是以事业的发展机会来吸引和稳定人才的，其副总裁郭为提出“用权力激励人的成本最低”的观点实际上就是迎合了人才自我实现的需求，为其创造了用武之地，凝聚了一批能人，促进了联想的发展。
（四）提供教育和培训的机会
经营即教育，在以人为本的经济时代，高度重视人力资源的投资与开发已不仅仅是一种时尚了。古人云“工欲善其事，必先利其器”，“磨刀不误砍柴工”，都说明了教育与培训的重要性。`帮助员工有步骤、有计划、分阶段地辅助及培训、进修、轮岗锻炼等手段进行自我提高，同时予以及时评估、评价，使员工得以认识自我，修正自我，进而产生与企业同呼吸，共发展的内在发展动力与创新能力。一个员工如果长期在一个公司工作，不可能仅仅从事一种工种或一个工作，很多需要经过多次工作调整。为了使员工能够适应多种工作和未来竞争的需要，企业必须有计划的进行培训。一方面，通过培训，可以改善员工的工作态度，增长知识，提高技能，激发他们的创造力和潜能，提高企业运作效率和销售业绩，使企业直接受益。另一方面，也增强了员工自身素质，让员工体会到企业对他的重视，进而会认为培训是公司给他们的最好礼物。同时从公司未来发展的角度来看，教育和培训跟上了，人才就具有了连续性，而且凝聚力也会大大加强。通过教育和培训，企业帮助人才及一般员工进行职业生涯设计，使他们的职业成长与企业的发展目标及其实现一致，融为一体，员工的流失就会大大减少。摩托罗拉电子(中国)有限公司的人力资源部总监邝德佳说:”人才是一种极其宝贵的资源,它会随着教育和培训持续展开而不断增加其价值,”1995年5月,摩托罗拉大学在北京建立分校,年底又在天津建立第二分校.朗讯科技(中国)有限公司在员工培训方面同样也不遗余力,每年用于培训的费用据说达数十万美金。外资企业在精心培育企业文化和致力于员工培训方面，确有许多高明的地方，从而形成了吸引人才的“强磁场”。[20]基于对培育人的重要性的认识，我国Hisense集团总裁周健先生坚持实践“生产人优先”理论，认为“一个成功的企业首先生产的是人，其次才是产品”，引导海信集团走出低谷，实现企业的复兴。国内许多企业舍不得对教育与培训投资，把人力资源开发当作成本而不是资产看待，患了“短视症”，即目光短浅。有的担心为别人做嫁衣，这完全是多余的。早年，台化公司总裁王永庆先生被台中市明道中学创办人汪广平的“员工白天工作，晚上念书，对稳定员工，减少企业的跳槽现象，必有帮助”的理念所说服，让明道中学在台化公司招生有效地稳定了人员，促进了台化公司的发展，达到了学校和企业互惠的效果。
（五）营造良好的工作环境，加强内部沟通
上海惠普有限公司认为，良好的工作环境是留住人才的关键。这里所说的“工作环境”包括“硬件”和“软件”两个方面。“硬件”包括物资报酬、办公设施等。惠普的观点是，良好的办公环境一方面能提高工作效率，另一方面能确保员工的健康，使他们能保持工作与健康的平衡，所以惠普倡导“以人为本”的办公设计理念，成立了专门的“Environmental healthy & Satiety”小组，对办公桌、椅是否符合“人性化”和“健康”的原则进行严格检查。惠普还在每天的上、下午设立专门的休息时间，员工可以放轻音乐来调节身心，或者利用健身房或按摩来“释放自己”。相对“硬件”而言，惠普更重视“软件”环境的建设。作为一家顶级跨国企业，惠普有着比较成熟的企业文化。惠普遵守这样一个原则：“相信任何人都会追求完美和创造性，只要给以合适的环境，他们一定能成功。”这就是著名的“惠普之道”。本着这个信念，惠普着力营造轻松和谐的工作氛围，充分信任和尊重员工，让他们保持良好的情绪，充分发挥才能和想象力。人力资源部在这方面也尽可能地发挥其作用，一方面注意协调公司内部的人际关系，另一方面还专门开设各种各样的课程，免费对员工进行培训，比如开设“Working style”等课程帮助员工了解各种类型人的特点，以提高员工的沟通技巧和表达方式等。[21]通过上面的例子，我们可以看出，良好的工作环境对留住人才有很重要的作用，特别是“软”环境。因此，我们需要采取在公司内定期举办讨论会、交流会等措施，让员工与管理者坦诚地进行双向沟通。同时，公司设立意见箱，鼓励员工多提出意见和建议，并对切实可行的好意见予以重奖。这样，使领导与员工之间不再只是一种单纯的领导与被领导的关系，而是一种全新的伙伴式关系，共同营造出一种民主、进取、合作的健康氛围，有助于凝聚人心，培养团队精神和力量。出色的女企业家纳尔逊女士是美国卡尔松旅游公司的总裁，以魅力和智慧领导着全世界最大的私有企业，其公司被视为样板企业。人们一致称赞说，CEO创造了具有团队精神的企业文化并改善了工作条件。例如员工有为期一周的休假，公司对好的建议，出色的工作还给予奖励，还开办了一个内部幼儿园。纳尔逊女士坚定不移地信守诺言使她获得了美誉，员工欣赏她的企业不只是追求利润，而且也关心自己的员工和保护环境。像纳尔逊这样出色的企业家都明白，健康向上的企业文化将成为公司成功与否的基石，是企业能否留住人的关键；如果公司没有一种属于自己的文化氛围，营造一个“企业为我家”的软环境，就根本无法将人才聚集在一起。良好的人际关系和亲和的文化氛围才是企业文化重要内涵的体现：始终爱护人，尊重人，承认人们的劳动和做出的成绩，构建企业上下左右良好的沟通系统，让人才了解和参与企业的决策与管理，并切实为他们提供必要的保障，增强他们的认同感、归属感和忠诚心，让他们毫无怨言地努力与奉献，才是抓住企业文化的根本，才能从根本上稳定人才、留住人才。
（六）建立科学的评估机制
企业管理的一项重要的基础工作是建立科学的评估机制，并对人才进行正确的考核和评估，尊重人才的人格和价值，承认人才的劳动和业绩。因此它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感。考核和评价是企业建立激励机制和监督机制的基础或前提，只有正确地考评人才，才能提供报酬管理、人事调整、招聘和晋升等方面的资料与依据；考核和评价是形成良好人际关系的润滑剂，使各级主管明确了解下属的工作情况，减少主观片面性，也可以促进个人与群体间的正常沟通；考核和评价是营造蓬勃进取风气的手段，有利于推进企业目标的实现，也有利于留住优秀人才；考核和评价是企业文化建设的重要内容，为培训工作，提高员工素质提供了方便。IBM有一句话：“Performance Say(让工作业绩来说话)”，员工的学历是一块敲门砖，但不是获取高薪的凭证，每一位员工的工资涨浮，都会有一个考核指标，即个人业务承诺计划，主要从业绩完成情况、执行力度和团队精神这三方面进行，直属经理会给下属打分，下属也会对直属经理打分，这种评估机制促进了上下级间的沟通，了解彼此对对方的期望，能使员工感到心平口服，从而增加其工作的满意感。[22]
（七）增强“领头雁”的魅力
企业领导者是企业的“领头雁”、“主心骨”。如果他们改变形象，树立良好的信誉，增加魅力，员工就会对领导充满信任，对企业未来的发展前景满怀希望，从而义无反顾地追随他们。我国古语说得很明白，“士为知己者死，女为悦己者容”。为了做到这一点，领导者除了表现出富有才干、办事效率高外，还有两点值得强调：其一是领导者个人的品质和诚实，也就是说，领导者要有言必信、行必果的信誉，以理处世、以诚待人、以实务事，纵使遭遇天灾人祸，也要奋不顾身地带领员工追求既定的组织目标，以个人的品德魅力吸引人才。美国管理学大师彼得-德鲁克告诫说：“人的品质和诚实本身并不能成就什么事。一旦这方面有缺陷，则事事出毛病。因此，如果一个人在这方面有缺点，那就不是影响他工作能力和长处发挥的问题，而是根本不适合当管理者的问题。”其二是领导者树立服务的意识，改变指挥、控制和利用人才的思维和行为，对所领导的人才尽可能地授权，给予以必要的自主权，充分发挥他们的聪明才智。美国领导科学领域颇有影响的专家詹姆斯-库泽里和巴里-波斯纳认为：“睿智的领导者知道服务和支持比指挥和控制产生更多的能量、才干和责任。”[23]这是一种新的领导理念，体现了人本思想，将用于新的经济发展阶段的管理实践。
（八）制定相应的人才流动政策
作为一个企业，要想员工绝对固定不动是不可能的，也是不可取的，员工的合理流动是企业所需要的。因此，有必要制定对员工流动进行调节和管理的“游戏规则”。从宏观上讲，政府应运用行政、经济、法律等手段对企业员工的流动进行调控。尤其在市场经济条件下，要建立一套符合市场规律的法律体系，对人才的流动行为用法律加以约束和保护。把人才流动中的问题，如人才流动的程序、用人单位与员工的契约关系、企业商业利益的保障、人才流动的正当利益保护等以法律形式确定下来。只有这样，才能依靠法律的力量来促进人才流动约束机制的建立和完善，才能从宏观上保证人力资源的合理配置。从微观上讲，企业除了要为员工的发展营造良好的环境，不断增强企业自身的凝聚力外，还必须采取一定的措施来对人才的流动进行有效的控制，避免企业的人力资源管理方面出现“格蕾欣法则”现象。具体来说，就是制定一系列的规章，如企业与高素质人才签订工作合同，在合同期内，企业不得无故辞退员工，员工也不能擅自离开企业。对于随意跳槽的员工，加大违约金的赔偿力度。特别对于掌握企业秘密，企业为其支付了较多培养费用的跳槽人员，可以通过法律程序来获得赔偿，以使企业的人才流动走上合法化、有序化、健康化的发展道路。如三星集团实行的“双向流动”管理，一方面通过竞争用工制度，促使不称职的人员流出，以使机构始终保持精简和高效；一方面通过资源向人才倾斜的用人政策，吸引高素质人才持续流进来，从而为三星输入新鲜的血液，也随之引进先进的技术和超前的观念。为了使人员能流处去，三星制订了一系列激励淘汰方案及细则，以“要用的人一个都不能少，不要的人一个都嫌多”为指导思想，以本职工作、责任心、廉政建设和基本技能四个方面作为考核标准，对员工进行量化进行综合评定，据此进行优胜劣汰。“流水不腐，户枢不蠹”的人力资源双向流动政策，保证了三星发展不可少的人力资源，又防范了组织僵化和人浮于事现象的发生，尤其值得一提的是，员工的危机感和忧患意识大为增强，许多人不得不参加培训，钻研技术，以不断提高自身综合素质。[24]