业绩规划
业绩管理总体可分为3个方面，即业绩规划、业绩促进、业绩检查或审核，而这3个方面不是流水型管理，而应该采取循环管理的方式，互相制约，互相牵引才更健康有效。
什么是业绩规划呢？按照CESM理论可以简单地从以下几个方面来规划：
很多公司，尤其是中小公司，对于岗位职责界定得很不清晰。如果具体任务分配不清，一些小环节的忽视往往很影响工作进度，比如装货卸货，转达口信等等小问题。而且如果范围界定不清，会导致有些人什么都做，有些人什么都不做。拿换水为例，看看贵公司的自动饮水机是否总是固定的几个人换水，其他人看到没水就掉头走之，以为那根本就是别人的职责呢？
当公司岗位职责界定不清楚的时候，人与人之间的工作配合就变成一种基于“人情”关系的行为。有的人人缘好，别人会愿意帮助他，例如财务、物流人员可能更愿意支持一个和他们关系好的Sales。
对于中小公司来说，由于存在太多的变数和灵活性，岗位职责和工作流程很难规范下来，但是销售人员的职责和任务是相对比较好界定的一种工种，因为比较容易量化。
Manager对手下Sales的要求要切合实际，什么级别完成什么任务。对于新人来说，某些业绩或要求他是一定完成不了的，也许Sales自己不清楚这一点，但Manager却一定要会控制，关键时刻可以让Super Sales 帮忙助阵。
为评估Sales 的进步和完成任务情况建立文档，以便依据事实做奖惩。
业绩规划的工具SMART（如图所示）：
业绩促进
业绩促进具体由3个方面组成，即业绩观察、业绩记录和业绩讨论。业绩观察的重点在于Sales Manager 亲自观察。所谓观察，不仅仅是简单地靠眼睛看看而已，需要从以下5 个方面入手：
1．Sales Manager判断任何事情都应该依据自己的亲眼所见，而不是听信谣言和闲扯。如果说哪个公司想要杜绝员工私下传闲话，这就是不现实的。因为了解别人的事情，满足自己的好奇是人的本性，但作为Manager 却应该有能力控制自己判断事情的方式。
2．取样调查—找个实际的例子来证明Sales 的行为要好于只根据印象对其泛泛而谈。
3．时间取样—观察一个Sales在某个特定时期内的综合表现，时间可以是一个月，也可以是一个Q，Manager要根据自己的实际情况做定夺。
4．直接参与工作—与手下肩并肩地工作在一起，因为真正站在劳动第一线的时候才是发现问题最多的时候。
5．观察的程序和方法—把Sales 控制在自己的视野范围内，这样才能有效地观察他/她。在很多公司，Sales 的工作安排比较自由，但如果Manager管理不善的话，会造成Sales得过且过，总不与Manager 见面的情况。没有沟通就谈不上什么解决办法，如果Manager和手下的Sales在两个礼拜之内都没有见面，没有沟通（这种沟通形式不包括例会），那就说明一定是存在着问题的。
在业绩观察的同时不要忘了做业绩记录，因为只有记录才是事实根据，有理有据才有说服力。所以Manager 要为每一个Sales 保留业绩活动记录，记录的信息包括了信件、时间表和报告，操作起来也很简单，例如：
1．保留Sales所写的报告或记录的复印件，在上面加上你的评注.
2．每月的销售情况报告.
3．来自其他人的推荐信或记录，这正是一个获得反馈的方式.
4．你对Sales日常状况（行为和成绩）的记录，这里包括Sales完成任务的好坏，赢单和丢单的比例。
Manager要清楚一点，以上所提到的业绩活动文档不是保密文件，是可以出示给你的手下看的，这样更有助于问题的沟通与解决。而且Manager 应该要求Sales 定期提交文档，这会保证你不会忽视Sales 业绩积极的方面。
业绩讨论的最终目的是要得到BEST的反馈。
Behavior description：描述行为，也就是确切地告诉手下什么是他要做的。在描述Sales行为的时候，Manager 要有目的，并且依照事实具体描述个人行为，而这些有关行动的描述不要掺杂个人情感在其中。
Express feelings：表达感受。对发生的情况，直接表达你的感受和反应，并要求手下也直接表述他的感受和想法。在表达的时候，Manager 的语气要平和、中立，不要以敌对的方式去责备和辱骂职员。
Solicit input or suggest options：恳求意见，提出选择。询问手下的想法，了解对方意见之后才会知道怎样做能够最好，把你的建议告诉他，以便完善他的行为。涉及到个人行为的时候，Manager 要表明希望看到什么样的新行为，而这一过程中，Manager 千万不要试图改变Sales 的性格，因为这一点是无法改变的，如果Sales 的个性真的不适合做这样的工作，Manager 应该考虑将他换到更适合的岗位，而不是逼着他做他无法做到的事。
Talk about Positive out comes：得到肯定的结论。Manager 看待自己的手下应该用积极的眼光，而不要戴有色眼镜，对你的Sales下结论的时候也要根据他的实际行为来做定义。而最后，Manager应该明确指出如果Sales按你所说做了改变，做到了你所预期的结果，他将会获得什么样的奖励。为了强调变革的影响，也要明确指出如果不变结果又是怎样。
想要获得好的反馈，Manager还要掌握几点小的技巧：与Sales的谈话一定是有内容有帮助的；尽量多用描绘少用评论，多具体少空谈；谈话双方要面对面直接对话，尽量减少误会；提出的意见应该有助于提高业绩，能够让人接受，而且对事不对人；互相之间的沟通要清晰，不可含糊不清；如果过程中情绪出现波动或有争执起来的矛头，要尽早停下来，冷静之后再谈；最后要控制好时间，不要过长或过短。
业绩审核的注意事项
在做好业绩规划、业绩促进之后，Manager接下来的工作就是做好业绩审核。审核业绩之前，Manager要做以下6个步骤的准备： 1．与职员讨论业绩审核。业绩审核不仅仅是Manager 自己的事情，而是应该在和Sales 面对面的交流中完成。在一些集成商自发建立的公司里很少有定期举行的业绩讨论会，对Sales 的管理无体系，成绩也不量化，这样一来Manager 很难管理。所以定期举办例会，与Sales 面对面讨论业绩是有必要的。
2．准备并审核信息。在审核信息的例会举行之前，Manager应该要求Sales提前做好准备，并要求他们使用相同的业绩审核表格，这样对比起来清晰明显。而且Manager 应该让Sales了解审核的过程，使审核步骤清晰化。
3．决定讨论主题，并持续进行审核。例会的举行应该有规律有节奏，不能时有时无，全凭Manager 的心情。
4．完成业绩审核表格。对于审核表格的主题和内容做出明确规定，比如在一个Q中，每个Sales 的销售额的预计数量、实际完成数量等等。
5．在讨论之前与手下定好业绩审核的时间和日期。业绩审核的例会最好是周期性举行，比如每个星期1，几点开始，几点结束。如果不能按周期举行，Manager 要在举行讨论之前提前通知Sales，让大家有所准备。
6．确定场地及其他后勤事宜。包括会议室的确定、PPT 以及设备的准备、是否用到纸张、表格或者合同。
在审核Sales个人业绩的时候，Manager很容易犯主观臆断的错误，解决的办法之一就是多从其他人那里获得反馈。因为自己的视野一定是有限的，其他人通常有一些好的信息可供参考，来自多方面的信息会为你描述一幅完整的图画，这会比你仅从当前的一两件事情所观察到的要全面得多。
其他方面的信息包括很多，比如，你可以从手下每周或每月提交的报告中看到他的成长、他的想法；可以向他的部门经理、其他部门的同事了解他的情况；向最近他所跟进的项目中一起合作的成员了解情况；向内外部的用户了解情况。在这个过程中，Manager要问问自己，“谁最有机会了解到具体情况？”
Manager 可以通过与对方直接交谈，或从其他渠道听取信息的方式了解情况，还可以用调查的方式获得反馈，比如反馈、调查表的形式。在了解的过程中，Manager要尊重手下的隐私，并对其保密。当得到含糊不清的信息之后，Manager不能直接利用这样的信息，应该对其经过推敲，使其具体化。
业绩审核最忌讳虚夸、无内容，SOLID的结果才是我们希望看到的：
Structure the interview：使面谈结构化。与Sales的交流不能漫无目的，Manager应该把握谈话内容的步骤和结构，告诉Sales我们要讨论什么，如何去讨论。
Overall Rating：全面的评估。对于一个Sales 是好是坏Manager 要考虑多方面的因素，不能只凭印象做武断评估。而且对于讨论的主题，Manager 应该全面的告知手下，以免发生不必要的猜疑和顾虑。比如，如果你的企业正处于大量裁员的状态，企业中人心惶惶，这时你只告诉某个Sales某某时间到我办公室谈谈，本来你只是想和他谈谈工作，不过你却什么都没对他说，这样一来，你的手下弄不好会生病的。
Listen：在S a l e s 自我陈述的时候，Manager要认真倾听，不要随意打断对方，做主观臆断的评论，Manager 这样的打断和评论会让Sales感到不安，不敢再说自己的想法。
Inform：告知。让被审核者知道你是如何得出评估结论的，你要引导Sales 畅所欲言，以达到共识。
Develop：发展/开发。综合评估以强调未来的发展要点，告知Sales企业的发展方向，将要开发的项目，以便共同发展。