《第五项修练》一书的作者彼得．圣吉(Peter Senge)，在一次造访彼得．杜拉克(Peter Druker)的对谈时，两位大师曾针对变革，进行了一场精湛的讨论。
“为什么变革这么难？”圣吉思索着这个问题。
被喻为当代管理学之父，在管理学领域累积了超过50年以上经验与智慧，90高龄的杜拉克，则一针见血地指出：“我们无法管理变革，也不能仅仅只是因应变革，而是必须领先变革。”
他指出，每一个组织在变化中，首先必须要接受变革的事实；其次要创造组织对变革的接受力。更重要的是，组织必须进行“有系统地舍弃”。
但是，舍弃毕竟是困难的。对组织而言，无论是舍弃既有的服务、产品、政策、做事方法、甚至员工的情感、认同，都是相当不容易的。尤其就如圣吉所言︰“其实适当的舍弃时间，比真正失败要早很多。”这也是圣吉会发出“为什么变革这么难？”喟叹的原因。
究竟该在什么时候进行杜拉克所谓“有系统地舍弃”呢？我们不妨看看通用电气公司的变革故事。美国《商业周刊》(Business Week)曾经如此形容︰一家公司的股价为何仍能维持高档，有时只要用一个词就可以解释，就如同微软的“视窗”、思科的“路由器”，以及通用电气的“韦尔奇”。
通用电气董事长暨CEO的杰克．韦尔奇(Jack Welch)，被誉为是20世纪两位最优秀的企业领导人之一，也是最具影响力的管理者。在其掌舵通用电气的20年当中，通用电气的市值由139亿美元，上升到4,912亿美元，整整成长35倍；营业额由280亿美元增长至去年的1,300亿美元；股价则上涨了30倍。通用电气更不只一次地摘下全球最受尊敬、全球最受推崇企业的双料桂冠。
1981年，韦尔奇从颇孚众望的琼斯(RH JONES)手中接下通用电气董事长兼执行长的棒子，接掌之初，董事会对韦尔奇并不怎么认同，认为他个性太冲动、行事太激烈。但是，事实证明，琼斯并没有看走眼，韦尔奇拥有敏锐的眼光，常能够洞烛机先，同时也由于激烈个性的特质，才能挡得住改革所引发的种种抗拒与反弹。
韦尔奇上任后，即积极进行变革，他的改革从定位开始，他将通用电气的定位由追求“规模大”改为追求“价值高”。他揭橥了通用电气“要做全球最有价值的公司”的愿景。
韦尔奇跳脱了“东西没有坏，就不必修理”的旧思维，取而代之的是“在东西还没有坏之前，要先修理”的领先变革做法。
其次，是韦尔奇“不是第一、就是第二”的经营理念，他认为企业的产品与服务在市场上若非属一属二，就没有经营下去的必要，因为其在全球市场上必然缺乏竞争力。因此，除了保留通用电气最具价值的核心事业外，其余的韦尔奇一概进行改革、关闭或出售。
此外，他打破组织的藩篱，要求每位员工都能提出建议与创意，也鼓励员工向其它企业学习。积极落实组织学习，如果通用电气某个部门的做法很成功，他会坚持其它部门也要跟进，迅速地把知识与最佳做法延伸到全公司。
韦尔奇上任之初，通用电气是个拥有350个事业单位，全球40多万员工，组织有９至11个层级的庞然大物。在韦尔奇的锐意改革之下，目前的通用电气则拥有在市场上占有数一数二地位的11个事业部，全球人员总数精简了将近一半，组织层级也只有４～６层，而价值，却往上翻了好几番。
组织内进行着如此巨大的改变，韦尔奇却说了：“我不是个纵火狂，我只是站在观测台上，看见了袅袅上升的浓烟。”
若将韦尔奇的话对照圣吉前面所说的︰“其实适当的舍弃时间，比真正失败要早很多。”或许我们可以了解到其中真正的意涵。当组织内部从冒出丁点浓烟，继而形成星火，再到燃起火花，转成烈焰，直至焚烧殆尽，这进程常常会是一段为时不短的时间。
对企业来说，当组织内部无声无息悄悄冒出烟时，可能正是企业成长快速、产品大卖、景气大好之际，此时，没有几个人会察觉组织有变革、产品有舍弃再创新的必要。然所谓“最适当的舍弃时间”，却往往就在这个时候。
“为什么变革这么难？”是否有洞察先机的远见？是否有排除万难的魄力？是否能在适当的时机，就察觉变革的需要，领先变革？是否能突破组织中与成员间的各种抗拒与反弹而坚持下去？变革是很难，但是不变革、变革太慢，或者变革不成功，结局都一样，就是成为历史。不变革，就灭亡，大家不能不引以为殷鉴。