企业管理:管理咨询看过来

战略咨询是给企业确定未来发展的方向。战略咨询一般会涉及以下四个阶段：

战略澄清（诊断）。咨询师通过和企业管理层的沟通，进行适当的调查归纳出目前企业的战略。发现存在的问题。

战略环境分析。包括对企业自身竞争力分析，企业所处行业分析，宏观经济环境分析。

战略制定。提出企业业务领域战略、经营地域战略、竞争战略、新业务战略、核心业务战略等等方面。

实施战略。制定实施计划，以及相应制度的完善。

人力资源咨询一般会有以下一些模块，咨询公司会根据企业的需求和在企业诊断中发现的问题提供相应的咨询服务：战略导向的组织管理模式设计、人力资源规划、工作描述体系、人才素质测评、绩效管理体系、薪酬激励体系、薪酬调查、职业发展体系、人力资源管理制度和流程、企业文化、人才猎头、培训等。

即业务流程再造，或称企业流程重建，最初于1990年由美国的MichaelHammer提出。BPR“是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建”，其目的是“在成本，质量，服务和速度等方面取得显著的改善，”使得企业能最大限度地适应以“顾客（Customer），竞争（Competition），变化（Change）”为特征的现代企业经营环境。业务流程重组咨询是通过对公司原来的业务流程的梳理，达到管理流程和各种运作流程更加顺畅的效果，使得企业能节约成本，提高效率。主要包括体系建立服务和体系日常维护服务两个方面。

又叫“企业信息化咨询”，是指以先进的管理理念，应用先进的计算机网络技术去整合企业现有的生产、经营、设计、制造、管理，及时地为企业的”三层决策”系统（战术层、战略层、决策层）提供准确而有效的数据信息，以便对需求做出迅速的反应，加强企业的”核心竞争力”.IT咨询包括：管理提升、业务流程优化、企业信息化规划、企业信息化实施与持续改善等阶段。

高管激励咨询咨询是指给公司提供高层管理人员的激励模式解决方案，让公司高层管理人员能够着眼于公司的长期发展进行决策。一般的高管激励咨询会有高管人员考核、年薪制、期权股权等方面的的方案。

三、咨询公司的特点

咨询企业与一般生产企业不同，主要表现在：　　

１．咨询企业是以自己的知识和智慧，帮助企业、事业成功、推动社会文明的建设发展，咨询企业的生命在市场，咨询企业的成功就在于帮助别人出主意获得成功；帮助别人成功的业绩就越多，咨询公司自身的社会信誉就越高，在市场上占有的份额也会越大；　　

２．咨询企业是生产智慧或”观念产品”的产业，产品质量是她的生命。咨询企业产品不同于实物形态产品。客户付款和咨询报告的提交，并不等于交换的完成；而只有咨询企业”心对心、手把手”地把自己的智慧变成客户的智慧，并使客户收到良好效益时，交换才算真正完成；　　

３．商店和顾客之间是一种纯粹的交易关系，我卖你买，交易完成后双方不再保持往来，而咨询企业与客户之间的关系不单纯是交易关系，应该是持久的事业合作关系。客户的满意度、关系亲密度将要有极大地影响到双方的合作与选择，所以不应把咨询市场的营销看作个别的、不连续的和短暂的交易活动，不应追求每一笔交易利润最大化，而应将其看作一种连续的，长期稳定的，互利、互促的伙伴关系，并通过建立、发展和保持这种良好关系，咨询企业应首先追求客户利益的持久化、最大化。　　

４．传统的企业经营强调竞争。咨询企业，特别在信息与通讯技术迅速发展以及这些技术在咨询企业得到广泛应用的时候，咨询企业得益于各种智力资源和信息资源与不同企业和部门的合作和协调经营。咨询企业注重竞争，更注重合作，注重竞争中的合作。　　

５．为了向客户提供更多的有价值的咨询产品（好的计划、方案），咨询者需不断改进咨询的工作方式，不仅在观察、分析问题后，以提交建议或咨询报告，更重要的是长期合作。因为所完成的报告可能被客户吸纳的成分只占25%－30%，咨询公司提出方案、计划、对策过程中应十分注重与客户共同工作，以互动的方式共同进行工作，他们与客户高级管理人员共同组成工作组，共同分析、探讨和解决问题，并随着彼此议题发展而对最后建议方案着彼此议题发展而对最后建议方案形成支持力量，也将客户对自身行业中娴熟的知识与咨询顾问的技能、专长和经验最佳组合到一起所形成的咨询产品成为变革的依据，以及改革的最有利的条件。　　

６．如果说，咨询企业在市场竞争短期内主要体现为知识产品的价格与质量的竞争，那么，从长期来看，这种竞争是咨询企业核心能力的竞争。而核心能力是知识体系的结合，咨询企业的关键不在于资本而在于人才队伍的水平和能力。

四、咨询价值的评估标准和相关调查

衡量咨询价值可以采用四项标准：

1.咨询服务对客户财务业绩指标的促进作用；

很多人（包括客户和传媒界）理所当然地认为，管理咨询就应该提高客户财务意义上的业绩，否则谁还花几十万、几百万、甚至几千万的高价请咨询公司呢？因为这种期望而产生的争论和涉及到的案例很多。

没有任何一家上市公司不希望自己的财务业绩好的。但作为管理咨询公司，并不建议那些希望通过咨询快速改变净资产收益率的公司来做咨询。如果说一定要做咨询的话，那么推荐客户先做营销咨询或BPR（相比而言，客户在评价这两类咨询对业绩的影响时，总体评价接近于 “有一定作用”，稍高于对其他类型咨询的评价）。总的来说，咨询对财务业绩指标的影响是间接的，需要经过一段时间，并且需要一定的前提条件。

2．咨询服务对客户具体业务（如人力资源、营销等）的帮助；

企业对咨询的作用表示认可也是在意料之中的。“咨询在实施的过程中，对针对的具体业务影响比较显著”，这是被访谈企业的典型回答。其实，咨询服务对企业的帮助恰恰在于“针对”二字。管理咨询服务是十分个性化的，咨询公司拿出的方案，强调的是“可操作性”。

3．客户对咨询的满意率；

客户满意率是评价服务行业的一项重要标准。尽管满意率是一项主观性指标，但服务与有形产品最大的不同就在于服务是通过“体验”而判断质量的，所以，满意率就成为评价服务质量最不可缺少的标准。

满意的客户是咨询公司的义务宣传员，这一点是毋庸质疑的。也许有人注意到了，咨询公司有一个特点：很少做广告。因此咨询公司的影响力很大程度上来自于客户的“口碑”。一家咨询公司的品牌就是由无数的口碑累积而成的。

4．客户忠诚度：对再次接受咨询服务的愿望；

不是指针对某一家管理咨询公司的忠诚，而是指对“管理咨询”的忠诚：“新客户”指第一次接受管理咨询服务的客户，而“老客户”则是有过多次管理咨询经验的客户。

五、中国管理咨询市场前景广阔

在中国，管理咨询市场也显示出了广阔的发展前景。最新的调查显示，内地管理咨询市场呈现出高速增长，2003年来客户数量增长91%，市场渗透率增长81%，项目数量增长高达1.2倍。

新华信公司日前发布的这项调查结果是通过对中国800余家上市公司调查得出的，该公司在一份《管理咨询行业市场发展报告》中公布了六大发现：

一、内地管理咨询市场一年来客户数量增长91%，市场渗透率增长81%；

二、业绩好的公司更愿意接受管理咨询服务，原因在于其支付能力高，管理理念先进；

三、管理咨询对客户公司的具体业务有明显帮助，但对财务业绩指标的影响是间接和有限的；

四、客户对管理咨询服务的满意度高达81%，老客户的满意率高于新客户；

五、随着管理市场发育的成熟，未来管理咨询项目将越来越来自有经验的老客户；

六、BPR和高管激励等内容成为新的管理咨询热点。

六、中国管理咨询的市场现状

中国管理咨询目前可分为三大流派：海外派、学院派、务实派。 　　

海外派主要指国外管理咨询公司直接进入中国开展管理咨询，海外派以麦肯锡、埃森哲、安达信、波士顿、罗兰贝格、毕马威、普华永道、安永、德勤为代表。

优势：

a.海外派管理咨询建立在国外完善的市场机制之上，面对跨国公司管理水平的咨询需求，依靠几十年管理咨询服务的经验积累，形成较为先进的管理咨询方法技术和庞大的资讯案例知识库，这是其明显优势。

劣势：

a.但面对国内企业管理咨询需求海外派也明显表现出”水土不服”：首先国内没有形成完善的市场机制属于社会主义市场经济，大中型企业也主要是国有企业或国有控股，宏观政策环境变化因素也比较大，因此市场不规范，变数大，难以把握；

b.其次国内企业管理基础水平较差，有过去的纯生产企业变成面对市场优胜劣汰的企业，海外派以新名词超越企业实际管理水平的方案自然难以奏效；

c.国外咨询公司几乎天价的收费又达不到国内企业超越实际的期望使国内企业对海外派望而却步。

学院派主要指大学里商学院、管理学院的教授及一些研究机构的研究人员。例如北大纵横、和君创业、互联网实验室等。

优势：

学院派管理咨询的理论性较强，体系性比较完整，逻辑比较严密。与海外派比较起来学院派对中国国情比较了解，管理咨询的针对性较强，收费也较低。

劣势：

国内管理学教授大多没有企业实际从业管理经验，主要是从理论研究和教学中提升的理性思维和理论高度，用于解决企业实际问题，有时不可避免会出现理论与实际相脱离，出现咨询方案报告设计比较完美，但方案实施比较困难的现象。

务实派主要是指在企业有实际从业经验、管理经验，在理论上有一定的研究探索的职业经理转而从事管理咨询的咨询顾问。

优势：

a.对企业管理有一定理论研究与探索，有企业实际从业经验、管理经验，深知中国企业实际运作管理的酸甜苦辣，对行业、地域、国情、社会现状、不完善的市场经济体制、国内企业管理的现状、水平、人员素质有深刻的了解，因此他们所做的咨询针对性较强、实用性较强，主要是针对企业的实际问题和解决企业的实际问题。

b.务实派咨询顾问大多是专职从事管理咨询业务，成立专门管理咨询公司，他们得为他们的饭碗而战，得为他们公司的品牌而战，不像学院派教授”兼职”从事管理咨询，因此，务实派咨询顾问专业精神、敬业精神较强。他们的收费一般来说大大低于海外派，而稍高于学院派。

劣势：

务实派咨询顾问从业时间长短不一，公司规模大小不一，业务范围宽窄不一，使务实派咨询顾问、咨询公司也鱼目混杂。

表1. 国外和国内管理咨询公司统计比较表

七、中国企业需要怎样的咨询

近年来，企业管理咨询成为一个社会性的热点。一方面，越来越多的企业寻求“外脑”帮助，来应对企业发展过程中各种机遇和挑战。另一方面，不仅像麦肯锡、安达信、波士顿等国外咨询业巨头纷纷抢滩大陆，国内咨询业的发展也如火如荼。有数据显示，进入2003年，国内在工商局注册经营管理咨询业务的企业已经有20000多家，其中至少有上百家是拥有一定规模的“有头有脸”的企业。

中国企业常见战略管理问题包括：

缺乏长远发展规划，战略变化频繁战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏量化的客观分析盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化企业战略计划流于书面报告，没有明确的切实可行的战略目标企业战略计划难以得到中高层的有力支持，也没有具体的行动计划营销咨询

营销咨询是咨询人员运用市场营销的理论与方法，深入调查和分析企业的市场营销环境与市场营销活动的现状，从而发现企业面临的风险、威胁、衰退危机和企业发展的市场机会，帮助企业解决现存问题，改善和创新企业的市场营销活动，使企业能够更好的躲避风险，迎接挑战，战胜衰退危机，抓住并创造市场机会，促进企业获得快速、持续繁荣发展而进行的一种智力型服务活动。营销咨询一般会有以下一些模块：行业分析、市场分析、企业内部资源分析、市场定位、产品分析、产品定位、制定营销战略、规划营销渠道、营销人员绩效考核等方面。在具体进行营销咨询的时候咨询公司会根据客户的需求或者客户存在的问题有针对的进行。

更具体来说，

·当企业管理者预感未来竞争激烈，企业可能有潜在风险时；

·当企业管理者决心通过管理提高品质和改善服务时； ·

·当企业经济效益虽然良好，但管理者感到需利用良好时机争取企业追求卓越时； ·

·当企业需要进行综合诊断，以系统化地明确存在的问题时； ·

·当企业迅速膨胀，感到对大型企业或集团企业的管理不能再用传统型经验方法领导时； ·

·当企业需要对整个组织进行”再造”和改善各项职能时； ·

·当企业需要加强进入市场能力时； · 当企业需要整体改善企业文化与管理制度结合以形成强大动力时；

·当企业需要加强全员培训以提高员工素质时；

·当企业需要管理上的局部改善时。 企业要求咨询的理由

·当本企业管理人员没有条件完成这项工作；

·当企业内部对一件工作意见不一致，无法进行评定，经理和经营人员互不信任，这时需要外部咨询，听取比较客观、不带偏见、没有顾忌的意见，以便更审慎地决策；

· 当一项工作进行时，一般利用咨询服务更为方便，使本企业人员专门从事管理工作；

· 当需要开辟一个新市场，而本企业从未经营过，需要利用咨询公司的知识优势。

这时就需要咨询公司的咨询了。　　

因此，无论是洋咨询还是本土咨询，虽然存在这样那样的问题。但中国企业的发展现状和未来面对的挑战都迫使企业借助这些“外脑”来进行适应现代企业要求的变革，并且可以利用洋、土咨询不同的特点来达到自身的目标。一些企业家认为，洋咨询在财务管理等方面的优势明显，而且还可以帮助企业建立一种全球的眼光；而本土咨询公司则在企业的资本运作等方面有专长。因此，完全可以土、洋结合，优势互补，用“外脑”来打造企业发展的基石，指引企业发展的道路。

八、专注细分市场，国内咨询公司生存之道

目前，咨询市场上跨国咨询公司占据绝对优势，他们凭借多年国际市场的咨询经验，高素质的咨询队伍，雄厚的资本实力以及长期发展过程中积累起来的技术和与客户的良好关系，在中国咨询市场上领导潮流。本土企业与之相比差距甚远。像IBM、HP、毕马威、埃森哲等跨国公司，凭借对各行业特点、运营模式、业务流程的深入了解，实现ＩＴ技术与行业业务的完美结合，为行业用户带来实际效益。但是，行业经验的积累绝非一日之功，因此国内咨询厂商必须专注于自己熟悉的行业，进行长期的投入和实践。随着社会分工越来越细，每个企业都必须专注于自身的核心业务才能获得最快速的发展。因此，作为国内咨询企业来讲，在咨询的服务上，要从一般化向个性化服务转变，应用特色服务来树立自己的品牌和可信度，把服务的基点放在国内企业，以市场为导向抓紧汇聚人才，优化结构、整合资源，通过个性化服务、差异化战略来创造自身的竞争优势。