1 指导人计划的含义
为迎接全球化和社会变迁的挑战，适应社会进步和工作设计的新变化，职业管理正日益成为人力资源战略的重要环节。相对短期培训而言，一种基于人际互动的开发方略—指导人计划(Mentoring program)正为众多学者所关注。
指导人计划是基于“对子”式的人际互动关系。一方是指导者(mentor)，经验丰富、高级职务、颇具权威的组织领导；另一方是初入组织新员工(protégé)。指导者在指导人计划中承担特殊使命，为尚处于职业生涯早期的新人(被指导者)提供职业指导、关怀发展。不少研究和实践结果揭示了开展指导人计划的积极意义，建构紧密的指导关系(mentoring relationship)有助于被指导者、指导者、组织三方互利。
Kram和Roche认为，从被指导者角度来看，接受来自两方面指导。一是职业相关行为(career-related behavior), 诸如指导者的保护、辅导、支持和提供挑战性任务，进而明确职业发展愿景。二是心理支持(psycho-social support)，包括接纳认同、角色塑造、咨询解惑和友情关怀。二者有助于新人事业早成、职务升迁，提升满意度。
从指导者角度看，经历大半程职业生涯后，着手培养后备新人、传道授业解惑，将赢得组织尊敬、社会认可和荣誉感。
从组织发展角度看，人际互动为主的指导关系有助于传播组织文化，发扬企业传统；同时，对子互动使组织掌握人员的心态变化成为可能，是“留人战略”的有益补充。在崇尚“人-组织匹配”的今天，基于心理互动的指导人计划对于培养青年人才的承诺意识，降低人才流失十分有效。持续开展指导人计划继而提升组织发展效能已被管理界广为认同。
指导人计划的“三方互利性（组织-被指导者-指导者）”自提出之日起，多样化的“指导形式”便成了众多研究的焦点。诸如同事间、跨部门、跨组织、团队指导、主管－下属等多种形式。近期，Ragins & Cotton对正式和非正式两种形式开展了研究。前者是由组织硬性指派人员结成对子，针对某一特定项目开展指导，项目达成后关系随即解散。该形式多以职业相关行为为主。相反，以心理互动为主的非正式指导形式，对子间志趣相投而达成默契，关系持久稳固，此类研究时间跨度较长，系统结论不多。
2 指导关系心理互动框架
探明指导人计划的心理互动机制，以及其中的影响变量是近期研究的热点之一。我们认为，在发展过程中存在宏观和微观两类动态过程。从宏观角度讲，Kram,1983首次提出指导人计划的四个阶段理论。“初始-培育-分离-重组”，其特征颇似团队发展周期理论。而具体细化到每个时期，Young认为其中涵盖了多种微观过程。
在近期成果中，这些微观的互动过程已逐渐得到发现。我们认为，此框架的提出有助于研究向纵深发展，如图1所示。
2.1互动指导关系形成的先决因素
个体因素。被指导者的个体倾向性是建互动性关系的基础，从个性差异来看， Turban & Rougherty认为，内倾控制源、自我控制力和情绪稳定性程度较高的个体，主动创造与指导者见面的频次；具有高度权利需要、成就动机和利他倾向的指导者更乐于介入指导关系。Joans把“客观倾听、积极负责、激情灵活”视为指导者的胜任力取得了实证支持。以受教育程度和社会经济背景为主的人口统计学差别也引起程度不一的参与热情 ( Dreher & Ash,1990 )。教育程度越高、社会经济条件越好的被指导者更易于为对子接受。
环境因素是影响指导关系的参与度的重要变量。其中涵盖，①组织对指导人计划的鼓励程度；②指导者奖励制度；③组织气氛稳定、和谐度；④信息沟通规范性。Thomson研究证实]，组织是建立指导关系的平台与基石，平等和谐的文化有助于巩固和强化指导联盟。有学者认为，支持指导人计划的氛围是“发展互助”的前提；信息沟通层阶越高耸，指导形式越僵化，效率低下。近期研究正试图将指导人计划与宏观变量（战略、后备计划）接轨，也获得了部分研究结论。
以职业目标、职务水平和工作经验为主的职业因素直接影响个体参与指导人计划的意愿。从职业生涯角度看，职业选择具有动态性，预先目标和当前职业的融合度对指导关系的投入程度产生影响，甚至滋生冲突。有学者认为，被指导者客观上也存在放弃原先职业目标的可能，从而采纳指导人的风格。此类转换过程—“现实冲击”（reality shock）是指导双方关系的兴衰转折。
被指导者的职业层次不同（生产者、管理者或专业技工）对指导人计划的需求是存在差异的。因而配备的指导者应有层次区分。研究认为，基于相同职业经历的对子易形成合作伙伴，联盟稳固。从指导者的角度看，工作经验和知识技能的丰富程度是吸引对子的重要前提。
关系因素。指导关系是一种特殊的人际关系。双方在建立联盟的过程中，会对关系加以评估和反思，就对方的言行加以判断，从而形成一套完整的知觉体系。
社会心理学的研究认为，态度相容、兴趣相投、语言共通、风格相近都有助于形成积极的人际吸引 (interpersonal attraction)。Schneider, 1995提出的ASA(attraction-selection-attrition)模型主张，关系演变中相互吸引是可贵的维持因素。在研究中，这些理论都获得了充分证据。
Ragins, 1998研究认为，指导者倾向于关注对子的发展潜力，以及潜能的“彼此同一性”。这种“想当年效应”寄托了指导者对未来的美好预期。不同的是，配备一个权威、高影响力的指导者是被指导者的心理预期。有学者认为这多少也反映了青年`对权利的依赖和渴求。Young发现，相互吸引的因素在指导双方存在一定分歧，指导者追求潜力导向的对子，被指导者则为权利导向。
在考察指导经历和指导意愿相关程度时，Ragins等人取得了权变的结论。研究揭示：①最情愿成为指导者的人是以往接受过指导的被指导者，其长足进步是再次投身于指导关系的内在动力。由于曾是指导人计划的受益者，在主观上他们容易低估对方的奉献精力，形成溢出效应 (spillover effect)。故而参与指导关系的意愿强烈。②令人深思的是，曾当过指导者的领导人对指导人计划的知觉完全取决于“经历归因”，更多的人倾向于夸大付出，弱化自我所得。该研究启示：不良的指导经历对指导者的挫伤效应远比良好经历引发的激励作用要强。③曾是指导人计划受益者的被指导者，应是目前最佳的指导者的人选。
2.2 互动关系的权衡过程
角色期望 ( role expectation)，指导人计划的任何一方在建立正式关系以前，就对方的角色行为( role behavior )早已形成了心理预期。被指导者对指导内容的预期，是基于情感支持( 倾听、谈话和移情) 或是事业帮助导向( 有形资源、知识建议 )，存在个体差异。正如前述，角色期望是上述诸多先决因素的集中体现（如图1箭头所示），个体、职业、组织环境、指导类型以及投入意愿的差别致使角色期望的各异 。
在这一核心互动过程中，指导双方都会做出“预想－现实比较”。在角色期望的基础上，同对子接触，会自然而然地出现这一权衡过程。假如对子的行为超出或等同于自身期望，就倾向于维持并且增加接触的频率。相反，若现实中对方行为远不及角色期望，即高估了指导关系的效果，那么消极应付或终止关系的可能在所难免。Feldman研究表明，以主管－下属结成的指导关系常会诱发角色冲突]，其原因是主管往往把“官方角色”带入指导过程，促使指导者功能异化为上司命令式。我们认为，平等的互动一旦丧失，关系进展的可能也就消失殆尽了。
以Yong为首的研究者以角色互评的方式，对影响指导效能的因素加以了研究。从指导者角度看来，对子的行为如果与职业相关。诸如，出色达成指导者布置的任务，就会对被指导者的角色行为表示满意；从被指导者角度来看，指导者的行为如果具有心理沟通功能。诸如，鼓舞激励、友好交流，那么被指导者就满足了对指导者角色行为的预期，乐于同指导者配合。研究建议，指导者偏好结果导向(result-orientated)的被指导者；相反，被指导者期望情感沟通导向(communication orientated)。从而发现了指导双方在角色预期方面存在两极差异。
“成本－所得比较”是互动过程中另一项重要的心理机制。从指导者行为角度看，参与指导人计划须投入的巨大精力是个体的“知觉成本”(cost perception)，其“知觉所得”(profit perception）包括对子的进步、社会认同和组织激励。一旦指导者知觉所得大于知觉成本，那么维持指导关系便是有利可图。反之即是得不偿失，参与指导人计划的积极性将慢慢削弱。可以说这一比较机制实质无异于亚当斯的“公平理论”，也符合Homans社会交换理论之精髓。
“成本－所得比较”和“预期－现实比较”是构成指导关系心理互动结构的核心过程，一旦两种判断呈现积极正向，那么良好的指导结果可期。
2.3 互动指导关系的结果
指导关系互动的结局包含有形结果和无形结果两类。在实施指导人计划时，常人主要关注指导者、被指导者、组织是否因此而取得进展(有形结果)。事实上，此前忽略了一个更重要的效标—指导关系效能(mentoring effectiveness)。
Sheppard & Tuchinsky,1996认为衡量指导关系效能可以从指导满意度、相互信任度和对子凝聚力三个维度展开。Baker认为信任度有助于形成持续的信念，贯穿于成功发展的始末，指导关系的效能实际上是指导人计划的无形结果，有形结果是指导关系的二阶结果。我们认为，指导关系效能是一种长期积累的过程，基于互动的指导关系模型从三个层次阐述了指导人计划的微观发展。关系类型、组织环境、职业因素、关系因素和个体特征影响角色期望和投入意愿。经过交往，个体发生两次判断权衡，从而形成关系效能的持续或夭折，而有形结果更像是最终的结局。
3 指导人计划的新视点
从个体变量看，指导人计划是后备计划的特定变式，藉此实现后备人才的长期锤炼。如此一来，指导人计划的研究边界日渐延伸至领导理论范畴。我们认为，基于对子互动的思想同近来流行的“领导成员交换理论”(LMX)有异曲同工之妙，注重关系与互动。借鉴团队成员交换(TMX)的研究思路，指导人计划的研究深入团队管理已是必然。后续研究应针对沟通的“频次-强度、持续时间和短期化效果”的项目特征加以开展。
随着全球化和信息技术的发展，基于虚拟组织和国际联盟（international alliances）条件下的指导人计划是未来研究的趋势之一。研究体现在三方面：电子沟通、临时指导、交叉业务指导。其中“传统交流-现代电子”方式、“既有承诺-临时员工承诺”、“单一业务-多元化国际战略”是研究的焦点。从跨文化管理角度看，研究者积极的探索将为建立电子技术的培训体系广开思路。
从组织文化角度看，组织关键的价值观和理念体系有了传播的途径，指导人计划已成为塑造特色员工的利器。在实务界，联想、东软等企业通过长期的指导人计划，在凝聚文化、营造氛围方面成效显著。由此一来，持续纵向的研究便成为可能。从而在研究方法上，规避了以往过多的邮寄问卷和横断研究之局限。结合我国多种组织体制、不同技术行业等变量的研究，为建构有中国特色的培训发展体系提供了契机。