以前我们感受的是行业性人才的缺乏，现在我们关注到IT业内高级管理人才——这群处于金字塔尖的少数派。
关于这些少数派，大多都在企业中位居要职，他们的领导能力直接影响着企业的发展。因此，他们是少数派，同时他们也是关键派。
随着产业发展越来越放缓，竞争越来越激烈，对于这些人总的综合素质的要求则越来越高。他们不仅要懂产品技术，还要懂市场营销，更要懂管理的门道，财务、人力资源等各方面都会成为衡量并要求这类人才的标尺。
在要求越来越高的同时，这样的少数派就显得更匮乏，更稀少了，尤其是在IT领域里，真可谓是“千金易得，一将难求”。为什么？记得有一个做人力资源工作很多年的朋友说，其实上面提及的那些素质很重要，但是首要看重的更是他的人品，即是职业操守。从哪些方面能体现出这个人的操守呢？很重要的一点就是这个人在所有服务过的公司的经历。其中有一点是大家的共识，那就是频繁跳动的人往往是被划归到操守不太好的一类。
IT企业里的人员频繁流动，甚至使得一些企业，尤其是国内企业开始不愿意培养人了。也许这样的观点有点言过其实。但从另一个侧面反映出了目前国内IT企业对于培养人才的无奈。我们知道，中、高层人员不培养怎么可能成长？现在很多企业现行的方法就是从跨国公司里或国外归国的人员里去找。显然这样的循环并不健康。
当然，我们也看到了趋于良性的人才发展趋势，即随着IT产业从迅速扩张逐步走向趋于稳定，中高级人才的流动性也趋于了相对的稳定。尤其在近两年，这种现象表现尤为明显。
还有一点关于这些少数派的素质缺乏的问题，是不得不提的。那就是缺乏创新能力。众多的采访对象都一直认为，IT产业里人才极缺乏创新能力，包括管理创新能力，技术创新能力，产品创新能力等等。IT产业本身就是一个高新技术产业，因此它对创新的要求比其他行业有过之而无不及。
于是，针对着这样的现状，包括企业在内的各方都有着怎样的各自解决之道呢？不妨，跟着我们先来看看猎头公司对于IT高级人才现状的分析。再来看看包括IBM、曙光、浪潮等在内的国内外厂商对于这类“少数派”的策略又是如何。
与高级人才接触密切的猎头们怎么看待这些少数派？在他们的眼中，这些少数派现状如何？
海德思哲高级咨询顾问 罗群：
来自于人的挑战是永远的
“拥有51年经验的海德思哲公司，在高端‘领导咨询’领域，面临的挑战是永远很难找到最好的企业领导人。因为企业对人才的要求总在不断地提升。”在该领域里做了将近10年的高级咨询顾问罗群这样评价在高级人才领域里做猎头工作的困难。相信，这个“永远”是真的永远。
IT产业是一个要求不断创新的行业，它有着非常快的发展节奏。技术创新要快，产品推出要快，市场策略调整要快，对人的应用调整也要快……这就是一个以“快”著称的行业。难怪，在这个行业里最常听到的一句话就是，“快鱼吃慢鱼”。“正是因为这样的行业特征，使得整个行业总处于动态的调整中。因此，其他传统产业可以有相对较长期的人才计划，而在IT领域里则比较难。”因此，对于猎头来说，招聘IT产业里的人的周期也就相对较短一些。“这也是为什么IT产业里人才的流动性总显得比其他传统产业要快很多的原因所在。”罗群仔细分析着这个产业的特征。
“另外，从目前的现状看来，相对来说，技术性高级人才并不太缺；而那些能结合技术、市场观念以及中西企业管理经验的高级人才则是极其缺乏。”
从这一点来看，IT企业对人才复合型的要求越来越高。也许职位名称上是技术总监，但要求不仅能把握最新的技术发展趋势和潮流，也要能把握市场需求，否则只能产生出具有最新技术，但不具有被市场消化的新型产品。
在罗群看来，目前有几个领域里的企业发展态势比较不错，对于人才的需求也非常多。首先，是半导体领域。“就我个人而言，我认为，半导体领域在国内依然是方兴未艾的领域。因为，越来越多的全球性研发、制造等工作都放到了中国，使得市场对于这个领域里人才需求很旺盛。另外，本土的新兴半导体公司的不断涌现，也扩大了这个市场。”
其次，是电信领域的增值业务领域。由于很多电信企业都是上市企业，因此他们的发展一直比较受各方关注。目前电信企业的很重要的工作都是放在了增值业务的开发和提供上。这样的新兴业务的开展也要求能有同样的人才能匹配。
第三，是电子商务领域的企业。随着电子商务的逐步回暖，各电子商务企业都迎来了更好的发展前景。
第四，是游戏类公司。这些公司在这一、两年间发展非常迅速，市场也越做越大。因此，对人才的要求自然也越来越多。
但是，我们不禁要问这样一个问题，这些领域要么是新兴的领域，要么是老企业的新兴业务领域。那么这些领域里所要求的中高级人才都将来自于哪里？具有怎样素质的人才才能在新的环境下适应并发展？其实，在这样的领域里，对人才无所谓什么专业性的要求，相信更多的是综合素质和能力的要求。
这又回到了刚才我们所谈到的“复合型人才”问题。复合型人才已经是“老生常谈”的话题了，只不过，我们现在所要求的“复合型”要复合的东西越来越多，每一项复合的内容越来越专了。
据罗群介绍，海德思哲公司每隔2个星期或一个月的时间，会针对不同的IT领域做一次关于人才的调查，分析目前在IT领域里的人员动态、技术动态、公司动态以及市场动态等等，以便公司能很好地掌握住整个产业发展的态势和趋势，也就能更好地为客户进行服务。
海德思哲国际公司成立于1953年，是全球顶级高级人才猎头和人才资源咨询服务的专业公司，是美国纳斯达克的上市公司。在全球拥有专业的高级资深专家1700多人，在全球拥有50家办事处，遍布美洲、欧洲、亚洲和非洲。海德思哲国际咨询（中国）有限公司是由海德思哲国际公司与北京恒先人力资源咨询公司设立的首家中外合资咨询企业。
北京普尔摩企管顾问有限公司总经理 陈庆华：
缺少能带队的人
“2004年的外企招聘会，参会的IT企业数量明显减少，而以往他们都是这类展会的主力军。这是为什么呢？陈庆华这样认为: 首先，目前整个IT行业的大环境并不是太好，市场有所萎缩；其次，现在的企业都是稳中求变，而不再像前几年那样，手上抓住一个大项目就一次性招很多人，造出很大的声势。其实这样做，对企业来说益处并不大。”
当然，与2000年网络泡沫破灭时相比，IT行业整体是处于回升的状态。在此期间，人才也经历了一次回流和沉积的过程。回流通常是指在2000年网络泡沫时期，很多传统产业里的人纷纷转投IT产业，以电子商务领域表现尤为突出。但是随着泡沫的破灭，这些人大多数也都逐步地回到了各自原来的领域。而同时，那些已然在IT圈里摸爬滚打了不少时间的人，其中包括大量的技术人员,由于有非常明显的行业优势和技术优势,则自然而然地留了下来。但是目前IT行业整体人才的状况是：高级人才很缺，中低级人才则相对饱和，甚至有些领域是过剩状态。譬如说，通信及相关领域的硬件人才就处于过剩状态,这其中不包括那些需要创新技术的产品领域。而如果从人才的基本素质和能力方面来看，恰恰最缺的就是具有创新能力的人才。无论是管理的创新，还是技术的创新，都是目前IT人才中非常缺乏的素质。
“其实，IT行业的专业人才不少，但复合型人才则少之更少。”陈庆华如是感叹道，“创新能力并不是唯一的要求。对于所属行业的前瞻能力，对管理能力所提出的更加全面性的要求，以及把握所属行业快速变化的能力都是IT高级人才所要面临的挑战。”譬如说，系统集成公司里对于人才的要求就非常高。无论是硬件或是软件，通常情况下，都不是系统集成公司自己的产品，而只有人是自己的。因此，它的主要成本也就是人力。而从现在的发展情况来看，只有那些拥有素质较为全面的管理人才的公司才能在市场上真正地生存下来，并占有较大的市场份额。
最后，陈庆华也对其看好的一些领域的人才进行了预测和分析。他认为，首先是那些具有行业背景、技术背景以及管理背景的高级管理人才将成为各个公司竞相争夺的目标；第二是专业技术类的人才，包括软件开发，尤其是目前正火爆的游戏领域开发人才；第三是电子商务领域人才，在这个领域里，那些具有敏锐的市场眼光及良好的创新意识的高级人才是炙手可热的。
北京普尔摩企管顾问有限公司成立于1998年，是国内从事培训、猎头和咨询业务的专业机构。它主要为企业提供一揽子的人力资源及管理解决方案，核心业务涉及个人及组织的效能培养、企业的高级人才访寻、个人职业规划的量身定做、组织的管理提升咨询等。普尔摩另外还为IT、零售和制造、医药及房地产等四大行业提供培训和解决方案。
智联招聘首席执行官 刘浩：
待到浮躁散尽时
从1995年开始做猎头的智联，在2000年的公司策略调整，似乎代表了当时IT产业发展的一个时期。“在2000年的时候，公司将原来的4个工作组变成了现在的5个工作组。当时，4个工作组中有3个是在做IT产业里的猎头公司，而现在的5个组中只有2个组在做IT行业。而且，当时，有70%的营业收入是来自IT领域，而现在这个比例则低了很多。”
相信，大家都可以想象到这种战略的变化正反映了当时IT产业发展的巨大泡沫。
“而现在IT业的人逐步求稳起来。前几年的那些浮躁气少了许多，但依然比其他传统产业要重。而且，很多年轻人缺乏职业发展规划，只是一味地追求高收入等。其实，目前在IT领域里，技术类年轻人才很多，但是真正能拔高到管理层的人则不多，原因就是去不了的浮躁气。细想想，现在活跃在高层管理岗位上的那些人，哪个不是扎根在一个领域里很长时间后才逐步发展并提升的？”刘浩这样形容IT领域里的人才，“而且，在IT领域里做猎头工作与其他传统产业领域有一个明显的不同，那就是客户要求时间短、速度快，给猎头公司的工作周期都相对较短。这也许正是与IT产业本身不断快速变化有着密切的关系。”
因此，一方面，IT产业里需要散尽现有的浮躁之气，踏实下来，努力积累；另一方面，IT里的人又要不断地努力接触新事物，并接受一些新知识。只有这样的人才才能有朝一日成为高级的管理型人才。
另一角度反应现在的IT人才正处于平稳状态，那就是薪金水平变化比较平稳，提升的并不多，甚至有些职位的薪水呈下降趋势，起薪的下降表现非常明显。当然，逐步求稳的人才发展趋势，正反映了一个产业正在逐步地成熟。
智联猎头（Alliance Executive Search）于1995年进入中国。作为国内的高级人才猎头公司之一，智联猎头已成功地为众多的跨国公司招聘到高质量的本地人员。今天，中高级管理和专业人才猎头服务仍然是智联招聘的主要业务之一。其招聘业务范围主要包括：信息技术、制造业、金融业、电信、电力公关、广告、化学制品、消费品、药品和航天业等。
面对猎头们的分析，IT厂商们又有怎样的观点？他们各自的高级人才战略又是如何部署的？
IBM大中华区人力资源部总监 郭希文：
蓝色巨人如何传承
IBM全球人力资源副总裁Randy Macdonald曾说过，“杰出的领导成就伟大的公司”。但是，如何应对某个管理者的突然离开，如何实现管理层的平稳过渡，如何在人才流动的情况下使企业正常发展？是摆在每一个企业、每一个人力资源管理者面前的难题。
靠长板凳计划传承
接班人计划是IBM完善的人力资源体系的一部分，这个计划还被称为长板凳计划。该计划从全球5000名管理人才中挑选出300人，作为重点培养对象。郭希文介绍说，IBM对管理者的考评除了达成工作目标和发展自己之外，还要对同事和下属制定培训计划，这将被作为其工作业绩的一部分。每年2月，IBM（中国）会要求每一个重要职位都提供他的接班人，第一期是谁，第二期是谁，然后人力资源部的负责人会和IBM（中国）的CEO一起，结合IBM其它区域甚至总部的接班人计划，来决定接班人在新的一年内的培养计划，作为未来升迁的考虑和依据。
针对中国，IBM有一个代号G100的“未来之星”团队。在培训的同时，IBM会把他们作为一个智囊团。这些培训的好处显而易见：可为这些未来领导人创造在高层面前表达和展露的机会；使他们更早地了解公司策略，及早转变工作重点；公司策略也可以更好地被传达和执行；这群“未来之星”相互熟悉、相互影响，横向发展建立人脉。
内培外引互补
IBM有一系列的人才培养计划，但是它同样需要不同的思维和不同的观念，因此IBM也会从外界引进高级人才。郭希文表示，之所以有这么多的员工加盟IBM并一直在IBM工作，这主要是因为IBM在下面的五个方面具备特质：第一，具有多元化的文化；第二，提供非常灵活的工作方式；第三，突出绩效，有突出的绩效，一定会得到好的奖励；第四，大力投入员工培训，IBM在这方面每年投入8亿美元；第五，重视员工领导力的发展，在全球范围内，IBM一直以领导力的培养和开发而知名。
郭希文认为，内部培养和外部引进是互补关系。其实不论是外部的还是内部培养的领导者，重要的是他必须具有IBM所描述的领导能力，同时支持IBM的价值理念。
21条必要条件
早在8年前，IBM提出了高级人才必须具备的11项能力，这11“条”是IBM选拔领导人，培养领导人的标准。这11条里面最注重四方面的能力：首先，必须具备必胜的决心，最重要是要具备行业洞察力，要了解客户，而且要使客户取得成功；第二是具有团队和协作精神；第三是强调个人的责任和传帮带的责任；最后，要有“蓝色的血管”，即必须热爱自己的事业，要做到事业和个人密不可分。
而随着时代的发展，IBM对领导者也有了不同要求。2003年，IBM对领导能力又增加了10项指标：建立客户伙伴关系；跨组织影响力；拥抱挑战；横向思维；明智决断；勇担战略性风险；赢得信任；推动成长与绩效；培育人才，发展社团；对IBM的前途充满热忱。
曙光行政人事总监 杜梅：
培养为主 空降为辅
企业发展过程中，自然离不开人才的流动。近几年以来，高级人才流动的速度加快，频率也越来越高。曙光信息产业有限公司行政人事总监杜梅在接受记者采访时谈到，曙光采取了自我培养为主，引进外来人才为辅的人力资源建设策略，在促进公司发展的同时很好地做到了人才的“进出有度，合理流动”。曙光领导层的核心近几年来没有发生任何变动，这也是曙光得以稳定、高速向前发展的重要原因。
高级人才被分流
杜梅坦陈，高级人才招聘还是有一定难度的，高级人才供不应求是整个IT界面临的问题。她认为，高级人才匮乏一定程度上是因为被分流了。人各有志，有些人喜欢在大型、正规的公司从事规范化的工作；有些人则立志于在中小企业里面从事挑战性强的工作，这些企业有可能不是很规范，但是个人的成长空间更大，他们喜欢在这种中小企业“创业”。而且选聘高级人才更要注重个人的事业追求与企业的经营理念、文化价值观相匹配。所以，想在“合适的时候招到合适的人”是有难度的。
自我培养为主
谈到如何完善高级人才队伍，杜梅并不完全赞同某些学校、培训机构能按需定制人才的说法。曙光的高级人才队伍建设一直采用的是以自己培养为主，空降和联合培养为辅的策略。
曙光把高级人才分为高级经营管理人才、高级技术人才、高级市场营销人才和高技能人才等。不管是何种人才，曙光都会以“不惟学历重能力，不惟资历重业绩”的原则来对待。
曙光与中国科学院计算技术研究所、国家智能计算机研究开发中心、国家高性能计算机工程中心等单位有紧密的合作关系，曙光会与这些单位联合培养一些人才（多为高级技术人才）。曙光把这种联合培养归属于自己培养的范畴。
谈到国际型企业青睐的空降方式，杜梅表示，作为民族企业，曙光对空降比较谨慎。曙光整体来说对空降是持欢迎的态度，第一是欢迎，第二是不迷信，第三是要帮助空降人才软着陆。这几年曙光也有很多空降的人才，是曙光自己的发展前景、品牌形象、知名度等方面的优势把人才吸引过来的。
留人先留心
就人才的养、留问题，杜梅认为企业要与人才换位思考。曙光会从人才的角度出发，分析人才选择曙光的理由：事业、感情、待遇的需求。对高级人才来说，事业和感情这两方面更为重要，待遇则次之。
比如说，曙光在服务器行业的地位，承担民族产业的担子，而且呈现出来迅速成长的态势，使得高级人才对曙光的事业很有信心。再者是感情，曙光一直倡导亲情文化加上业绩导向的管理方式，这能够给员工特别是高级人才一个发展、发挥的舞台。另外，待遇也是很重要的，曙光的薪酬政策尤其是倾向于骨干人才。最近几年，曙光的高管层一直很稳定。
浪潮人力资源部负责人：
做事先做人
浪潮向来以“山东儒商”自居，给人内敛、稳重的感觉，但是这种内敛造就了浪潮做事先做人的企业文化。在选择高级人才时，浪潮首先要求人才具备良好的品德，其次是坚实的专业基础和持续的学习能力。浪潮人力资源部负责人接受记者采访时谈到，一个人的定位将决定着工作业绩怎么样，自己会成长成什么样，这是浪潮同许多公司存在根本性差别的地方。
内部选拔高级人才
在回答高级人才的选择问题时，浪潮人力资源部负责人特意提到“选拔”这个词。他谈到，在高级人才选拔上，浪潮有一系列完善的制度，选拔高级人才是在公开、公平、公正的基础下进行的，选拔的标准很简单，“能者上，惟能力而不是惟资力、学历，谁胜任谁就上”。
浪潮选拔高级人才时，会通过发布消息、内部推荐等方式产生一批候选人，然后对这些候选人进行资格的审查。在审查过程中，浪潮有一个专门的评审委员会，对这些候选人进行评测。另外，浪潮有一个叫“看两级”评测的方法，参与应聘这个岗位的人，必须要有他的上级和上级的上级的评定，从而避免干部任用的片面性。由人力资源经理、主管业务的副总，还包括部门的直属经理、包括岗位工作的流程当中涉及到的相关人员共同构成评审委员会，通过一个完善的指标体系和评分标准，对候选人进行评定。
当内部没有资源时，才会到外面去选择。去年年底到现在，在外面大量招聘，招聘了大约200～300人，其中高级人才占相当大比例。当然，外部招聘的方式有很多，浪潮在高级人才招聘方面，多次使用猎头方式。
管理能力需尽快提升
像所有企业一样，浪潮也面临一些问题。比如，需要加快对市场的反映速度；需要统一做事标准，同样的一件事不同的人来做应该有相同的标准，相同的结果，这是浪潮在管理上强调的一个做事的标准；提升内部运作效率、效益的问题，这两者之间要找到一个平衡。这几个问题的症结在于浪潮在高级管理人才方面的欠缺。
随着企业发展，高级人才需要在管理能力方面进一步提升。尽快完善高级管理人才队伍，对浪潮而言已是迫在眉睫。加强管理能力的方法有很多，首要的还是提升浪潮企业内部高级人才的管理素质，另外可从外界吸引一些职业化素质更高的管理人才加盟。
给人才足够空间
浪潮人力资源部负责人表示，浪潮始终会给人才留下广阔的发展空间。首先是人才的个人发展空间，这包括当前的、及未来的发展空间。第二不仅仅是给人多少钱的问题，更要提升人的能力。公司的定位就是要帮助每一个公司的一个核心骨干制定一个成长的规划。因此，今年浪潮人力资源部门的人员自身要充实，然后进行对干部的规划，骨干队伍的培养规划，包括职业生涯、学历、能力、岗位要结合起来，针对性地做培训，指导他成长。第三点是企业与个人同步的发展空间，公司是美好生活的创造者，创造一个员工共识的企业文化。