企业协作策略正在从关注协作工具转移到关注改进协作过程上来。当商业活动的协作性已成为最好的创新实践时，提升业务尤其需要“情景（in context）”的协作。
根据META Trend的研究：在2004年里，在公司结构需求、产品标准化优势、共享基础架构灵活性的驱动下，公司将会逐渐放慢在公司范围部署内协作产品（如即时消息通信工具、团队软件、Web会议软件等）。到2008年，“情景协作”（contextual collaboration）——即允许公司在产品应用中嵌入协作，这种协作将会跨客户、雇员和协作伙伴，这种协作将创建快速上市（time-to-market）、问题分析机制，并将效率提升作为面向服务的（service-oriented）、基于组织结构（architecture-based）的知识工人基础架构策略的一部分。
自1990年以来，协作战略已经对周围的工具产生了深刻的影响。电子邮件、群组日历、论坛成为了第一代个人和工作组解决方案的范例。即时消息、Web会议、团队软件则代表了目前正在开发中的协作软件的下一次应用高潮（尽管其中的一些开发并未能得到企业的的正式批准）。时代改变了，在任何情况下仅仅交给用户完美无缺的工具已经不再是永远正确的选择。不但那些未经检查的工具导致了高度的IT复杂性（及开销的提高），即便是那些能够提高个人生产力的，但对企业业务发展结果影响甚微的工具，也不太可能会提高企业的竞争地位或带来更好的产品和服务。我们的研究表明，高层管理人员的注意力已经不再集中于个人生产力的提高了，他们对过程绩效（process performance）和创新的协作策略表现出了强烈的兴趣。
然而，企业所面临的挑战是如何将关于协作的美好设想转变为可操作的策略。这包括对企业协作成熟程度的自我评估。在2004年，我们期望有5%的客户能正式的重新会到公司内部的协作上来，使已存的客户资产配置合理化，并能成功的采取主动策略进行商业协作（比如商业过程管理/BPM、客户关系管理/CRM、人力资源管理/HRM）。我们期望40%的客户能在相关领域（如：企业门户和内容管理）确立一项企业技术来监察和联合协作技术的决策。剩下55%的客户将继续保持原状（由商业单元和其以下部门根据企业标准做出协作决策）。到2007年，这一数字将会有少量增长（15%以过程和工作场地为中心、75%基于企业，10%以商业单元或以工作组为中心）。然而，相对于别的没有采取措施的公司而言，那些通过其他策略努力调整协作战略的公司将会赢得至关重要的竞争优势。
开始
为了提高商业协作水平，协作发起人需要从总结一套包括多个关键部分的战略计划，来开始协作项目。
关注协作过程和相关内容
支持协作的战略家需要使商业过程成为其战略的核心部分。与把协作看作个人生产力的进一步发展不同，这里的目标是使协作过程在更高程度上得以表现。这意味着设计着眼点不是发展（业务）过程中的所有用户，而是发展过程中需要更加有效协作（比如改进决策、减少成本、协调外部关系、对异常快速处理的许可、专家共享等）的适当的用户和团队。只有当基于处理结果而不是各种任务中的个人成绩时，协作才被认为是成功的。尽管在当前，协作与商业过程管理相脱节，但二者间的这一脱节正随BPM工具将逐渐超越面向交易的模型而闭合。到2005年，我们希望自动销售应用（sales automation application）将过程配合引擎（process orchestration engine）连接起来。当销售过程达到特定状态时，这一引擎具备一套定义创建“虚拟销售战情室”（virtual sales war room）方法的规则。比如，在收到提案请求（RFP，Request for Proposal）后，一个团队应当自动使用任务模版、文档、RFP回应模版、好友列表、论坛、共同的项目日历等对其进行具体说明，并对以上项目进行配置。嵌入式协作服务，如“用户状态信息/presence”（知道某人是否在线）等，将会逐渐成为与应用和内容对象相联系的元数据的核心。用户可以通过左键单击应用程序中的对象以获取相关信息，如：单击帐户名称以获取合同弹出列表，并且从获取基本信息升级为可运行一个共享屏幕或共享文档的会话（如就RFP相关提问或应答进行详细论述）。这样的设计模式与早期的协作只是关注于员工而不是员工在发展过程中如何工作有很大的不同。
对公司内部情况的综合评估。战略家必须还要解决组织方面的问题（比如建议员工有差异性的工作、建立激励和表现评估机制以促进更大程度上的信息共享和协作）。对于创建跨过程和职能的协作项目，团队建设（Community-building）同样可以发挥很大价值。协作服务可以完成以下功能：在应用程序中嵌入“我的网络可以列出个人资源；在用户所在的公司中添加实践团体（比如学科问题专家）以及其他销售团队。这些销售团队在其他相同或类似行业领域中为了相似的目标而工作。这种方法为用户提供了开阔的视野，以观察那些影响自身工作实践的正在发生的其他事情。在这方面，协作同样成为了知识管理和企业学习战略的基石。
平衡雇员的普遍知识结构。从技术的观点来看，公司应当对其他应用和基础结构主动开展同等程度的协作。企业结构规划人员需要避免仅仅把协作战略当作办公生产力和桌面战略的分支，并将其限定在自身领域。其他领域最好的实践（比如管理、标准、集成、安全、操作）同样也应当被应用在协作上。的确，我们相信跨部门、内容、协作和技术学习的相互协作将迫使公司采用面向服务的模式来增加其雇员知识结构的灵活程度并减少其复杂性。门户构架（Portal frameworks）仍然是使协作和其他内容、应用、工作流需求“在情景上（in context）”相统一的最好方法。这种向着相关方面协作发展的趋势继续受到了主要技术厂商（如IBM、Microsoft）及Global 2000客户的欢迎，并被用来提高生产率，减少合作成本，和促进团队间的联系。
结论
有效的协作战略可促使雇员和团队在发展过程中更富于创造性，其成功与否可以通过业务的进步及产生于公司内部研究的持久创新成果来衡量。协作是商业策略，而不是工具策略。