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企业管理:人力资本价值怎样才是以人为本

企业的利益和员工的利益常常发生冲突,过于以人为本,战斗力不足;过于强调企业利益,很难给员工归属感。

以人为本是很多企业高举的大旗,至少没有企业敢公然宣称,不以人为本。“人”这个要素的重要性在中国于90年代中期开始凸现,并在90 年代末二十一世纪初的.com 热潮中达到鼎盛,因为有几个人,有几个idea,就可以圈来一大笔钱。

于是,人事管理的概念变成了人力资源管理。不少学者振臂高呼:让人力资本成为分享利润的要素之一。要知道,在西方经济学的鼻祖亚当斯密提出“三位一体”的理论中,地主得到租金,劳动者得到工资,资本得到利润。而现在,人力也作为资本的一种形式,有权得到利润分配。于是各种“干股”、“期权”的分配形式蜂拥而出。尽管以人为本是共识,但是究竟怎样是“以人为本”,不同的企业阶段应该怎样以人为本,恐怕就不是一个简单的概念了。

在裁员前,联想的做法应该是“以人为本”的吧,至少它的温情主义给了员工一种家的归属感。新员工自“入模子”起,就能感受到一种集体的温暖,就可以得到较高的收入;尽管高层压力很大,但底层员工则相对安逸。

可是这种温情主义在遭遇Dell的“狼性文化”时,立即显示出战斗力不足。那么,Dell对员工又怎样呢?据说Dell是一个对Sales挤压很厉害的公司,Sales 进入Dell 都是有一定客户资源的,几年后当资源耗尽,就只能离开;Dell 的Sales 分为Inside Sales 和Outside Sales,前者工资低,后者工资高,Dell逐渐将后者的客户移交给前者,以降低成本,后者的客户资源逐渐变薄..

再看另一个国际巨头沃尔玛吧。有人总结沃尔玛取胜的三原则是:企业管理费用低,供应链畅通,员工工资低。但由于工资低,沃尔玛员工的年流失率曾高达60%(详见案例)。

看来,企业的利益和员工的利益常常发生冲突。过于以人为本,战斗力不足;过于强调企业利益,很难给员工归属感。于是,联想裁员,打破了家的幻想;Dell 和沃尔玛检讨,为什么员工流失率那么高。

也许这里更值得一提的是华为。有人预言华为将于2005年在中国市场翻牌,他们在区域市场上已经显示其锋锐。据一些客户说,并不是华为的机器有多么好,但是他们能看到华为的工程师把铺盖铺在机房彻夜工作。也许有人说,华为太多地依靠了under table 的手法,可是under table 是行业通用的手法,谁都在用。

华为的员工为什么能这么忘我地工作?因为他们被一种高绩效文化所激励,他们既有企业归属感,又有多劳多得的明确预期。另外,通用对员工承诺也值得借鉴:通用不承诺员工所有的时间都是有价值的,但是它承诺员工在离开后一定能找到工作,即给员工学习和成长的舞台。

此外,不同类型的和不同发展阶段的企业,“以人为本”的做法恐怕也应有所不同,例如传统企业和高科技企业的员工管理要点相距悬殊,他们的员工素质不同,工资待遇不同..但就这一点来说,中国的IT 公司大多处境尴尬,明明已经到了拼成本的成熟产品阶段,却死守着高科技的头衔。当卖PC 如同卖大白菜一样的时候,为什么还要给员工所谓“高科技”的工资呢?

企业与人的利益统一:
1.提倡高绩效文化,有明确激励机制,又给员工归属感。

2.不承诺员工的终身,但承诺员工的成长。

3.不同类型的和不同发展阶段的企业,“以人为本”的做法不同。

案例:沃尔玛的软肋
沃尔玛所到之处让其他零售商望风披靡。有经济学家认为,沃尔玛的低价销售策略实际上降低了美国通货膨胀率。

有人总结,沃尔玛取胜三原则是:企业管理费用低,供应链畅通,员工工资低。其中第三个原因不可忽视,因为沃尔玛在全球的员工总数已达140 万人。

但由于工资低,员工的年流失率曾高60%。虽现已降为44%,与零售业的平均水平相差无几,即使如此,要保持现在的员工总数不减少,沃尔玛也须每年增聘60 万人。

有预测认为,有两大原因将影响沃尔玛今后的高增长。第一,同行也将降低员工工资,以此与沃尔玛抗衡;二,法律诉讼与劳动纠纷上升。据报道,沃尔玛目前有约8 千宗法律诉讼,其中多数为员工的人身伤害案。此外还有40 多起集体诉讼侵权案,集体诉讼案涉及人数达150 万人。

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