企业的利益和员工的利益常常发生冲突，过于以人为本，战斗力不足；过于强调企业利益，很难给员工归属感。
以人为本是很多企业高举的大旗，至少没有企业敢公然宣称，不以人为本。“人”这个要素的重要性在中国于90年代中期开始凸现，并在90 年代末二十一世纪初的.com 热潮中达到鼎盛，因为有几个人，有几个idea，就可以圈来一大笔钱。
于是，人事管理的概念变成了人力资源管理。不少学者振臂高呼：让人力资本成为分享利润的要素之一。要知道，在西方经济学的鼻祖亚当斯密提出“三位一体”的理论中，地主得到租金，劳动者得到工资，资本得到利润。而现在，人力也作为资本的一种形式，有权得到利润分配。于是各种“干股”、“期权”的分配形式蜂拥而出。尽管以人为本是共识，但是究竟怎样是“以人为本”，不同的企业阶段应该怎样以人为本，恐怕就不是一个简单的概念了。
在裁员前，联想的做法应该是“以人为本”的吧，至少它的温情主义给了员工一种家的归属感。新员工自“入模子”起，就能感受到一种集体的温暖，就可以得到较高的收入；尽管高层压力很大，但底层员工则相对安逸。
可是这种温情主义在遭遇Dell的“狼性文化”时，立即显示出战斗力不足。那么，Dell对员工又怎样呢？据说Dell是一个对Sales挤压很厉害的公司，Sales 进入Dell 都是有一定客户资源的，几年后当资源耗尽，就只能离开；Dell 的Sales 分为Inside Sales 和Outside Sales，前者工资低，后者工资高，Dell逐渐将后者的客户移交给前者，以降低成本，后者的客户资源逐渐变薄..
再看另一个国际巨头沃尔玛吧。有人总结沃尔玛取胜的三原则是：企业管理费用低，供应链畅通，员工工资低。但由于工资低，沃尔玛员工的年流失率曾高达60%（详见案例）。
看来，企业的利益和员工的利益常常发生冲突。过于以人为本，战斗力不足；过于强调企业利益，很难给员工归属感。于是，联想裁员，打破了家的幻想；Dell 和沃尔玛检讨，为什么员工流失率那么高。
也许这里更值得一提的是华为。有人预言华为将于2005年在中国市场翻牌，他们在区域市场上已经显示其锋锐。据一些客户说，并不是华为的机器有多么好，但是他们能看到华为的工程师把铺盖铺在机房彻夜工作。也许有人说，华为太多地依靠了under table 的手法，可是under table 是行业通用的手法，谁都在用。
华为的员工为什么能这么忘我地工作？因为他们被一种高绩效文化所激励，他们既有企业归属感，又有多劳多得的明确预期。另外，通用对员工承诺也值得借鉴：通用不承诺员工所有的时间都是有价值的，但是它承诺员工在离开后一定能找到工作，即给员工学习和成长的舞台。
此外，不同类型的和不同发展阶段的企业，“以人为本”的做法恐怕也应有所不同，例如传统企业和高科技企业的员工管理要点相距悬殊，他们的员工素质不同，工资待遇不同..但就这一点来说，中国的IT 公司大多处境尴尬，明明已经到了拼成本的成熟产品阶段，却死守着高科技的头衔。当卖PC 如同卖大白菜一样的时候，为什么还要给员工所谓“高科技”的工资呢？
企业与人的利益统一：
1.提倡高绩效文化，有明确激励机制，又给员工归属感。
2.不承诺员工的终身，但承诺员工的成长。
3.不同类型的和不同发展阶段的企业，“以人为本”的做法不同。
案例：沃尔玛的软肋
沃尔玛所到之处让其他零售商望风披靡。有经济学家认为，沃尔玛的低价销售策略实际上降低了美国通货膨胀率。
有人总结，沃尔玛取胜三原则是：企业管理费用低，供应链畅通，员工工资低。其中第三个原因不可忽视，因为沃尔玛在全球的员工总数已达140 万人。
但由于工资低，员工的年流失率曾高60%。虽现已降为44%，与零售业的平均水平相差无几，即使如此，要保持现在的员工总数不减少，沃尔玛也须每年增聘60 万人。
有预测认为，有两大原因将影响沃尔玛今后的高增长。第一，同行也将降低员工工资，以此与沃尔玛抗衡；二，法律诉讼与劳动纠纷上升。据报道，沃尔玛目前有约8 千宗法律诉讼，其中多数为员工的人身伤害案。此外还有40 多起集体诉讼侵权案，集体诉讼案涉及人数达150 万人。