企 业 执 行 力
讲师:李庆远
一、为什么执行难
问题一 :你认为执行力不难的原因为何？
执行力不强的8个原因
1. 管理者没有常抓不懈。对政策 的
执行不能始终如一 地坚持，虎头蛇尾。
2. 管理者出台管理制度时不严谨.朝令夕改，让员工
无所适从。最后导致有好的制度得不到有效的执行
3. 制度本身不合理，缺少针对性和可行性，
或者过于烦琐不利于执行。
4. 执行的过程过于烦琐、不合理.处理一个文件只需要7分钟,但耽搁在中间环 节的时间却能多达4天。
5. 在作业的过程中缺少良好的方法。
6. 工作中缺少科学的监督考核机制。 一是没人监督,二是监督的方法不对。
7. 培训中的浪费。很多企业都重视员工的培训,从管理到技术,从技能到心态等等,无所不包。
8. 公司的企业文化没有形成凝聚力
,企业文化没能有效地取得大家的认同。
执行力不强的3大表现
高度：企业的决策方案在执行的过程
当中,标准渐渐降低、甚至完全
走样，越到后面离原定的标准越远。
速度：企业的计划在执行过程当中,经常延误,
有些工作甚至不了了之,严重影响了计
划的执行速度。
力度：企业制定的一些政策在执行过程中,力
度越来越小,许多工作做的虎头蛇尾,没
有成效。
执 行 力 不 强 的 要 因
1、没有绩效管理或绩效管理方法出错。
2、企业文化中缺乏“做比说重要”的原则。
3、企业员工士气低落,存在负面的“从众
效应”。
4、管理者缺乏创新精神,没有不断地改
善,改进执行方法。
5、中层干部执行力弱。
执行力就是企业中间层理解
并组织实施的能力。相对于决策层
定位于“做正确的事”来说，作为
执行层的管理者的定位应该是
“ 做事正确”：相对于操作层员工
“做事正确”的定位来说，作为
执行层的管理者的定位又应该
是“做正确的事”。
中层管理者既是执行者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。企业决策层对各种方案的认可，需要得到中层的严格执行和组织实施。如果企业全体中层队伍的执行力很弱，与决策方案无法相匹配，那么企业的各种方案是无法实施成功的。
大部分管理者都乐于布置任务，做决定，但真正有效的管理者却都擅长使布置下去的任务和做出的决定得以执行。要改善执行部门的执行力，就要把工作重点放在这个部门的管理者身上。一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个再完美的决策方案，也会死在滞后的执行部门手中，执行力是企业管理成败的关键
企业中间层执行力不强的表现包括：
在决策层面前说的话拥有相当的份量，使已有决策方案发生“自我取舍”
现象；虽然具有足够的工作经验和热情，
有令人佩服的企业利益立场，但是在执
行方案时缺乏应变操控原则的认知和把
握；尽管是尽心尽力，但由于缺乏实施
方案中人事之间清晰的操作界面，时有
大失水准之处。
许多企业常常是策略、愿景一
大箩筐，议而不决，光说不练，流
于“口号管理”，策略、愿景没有落实
到具体的目标、计划上，也未将目
标、执行方法列出时间表，更没有
根据达到的程度订立赏罚标准。只是按照一些基本的规章制度大而化之地进行。
越到执行最关键的基层,员工越
是对工作拖拖拉拉,习惯了不痛不痒、
马马虎虎,习惯了得过且过、敷衍了
事;一旦认真起来,却又呆头呆脑不知
灵活变通。一旦整顿来临,头一低,风
头过了,“又是一条好汉”,依然我行我
素。这就是公司基层执行力败落的
表征。
企业中还活跃着高谈阔论的思想家,
和牢骚满腹的改革倡导者；他们常常身
居中层要职,却将自己的“职责范围”视为
“势力范围”；他们左右逢源关心每一个人
和事，常常对公司决策的执行大打折扣,
或是因为他们的既得利益受损,或是不愿
接受挑战。这样的人，不但
自己执行力欠缺,还影响他人
的执行力的正常发挥。
一个企业的流程也许曾经是
正确的，但随着需求变化，它就
会渐渐变得疲软乏力。而大多数
企业经营者并不能及时发现，即
便发现也不能及时改革，
因为他们怕损害
既有的利益基础。
高层己身不正，虽令不行；管
理虎头蛇尾，不能一以贯之；管理
制度常常朝令夕改，员工无所适从，导
致真正好的制度也得不到有效执行；制
度缺乏针对性和可行性，或者过于繁琐
不利于执行，企业每定一个制度就是执
行者的一个紧箍咒，增加了执行者的逆
反心理；还比如流程过于繁琐，
缺乏科学的考核监督
和奖惩制度……
许多公司只有15%的时间在为顾客提供服务，其余85%的时间所做工作对顾客而言根本没有意义。换言之，公司为了维护组织自身平衡稳定，将大量的时间和精力花在企业内部协调、开会、解决人事问题、处理
各种管理纷争上了，
此时企业组织变成了
“为了存在而存在”而不是“为
了顾客而存在”
管理者常犯的七大执行错误
第一、追求完美：“我曾经为得不到100而放弃、结果却是0。若干成功经验和挫折告诉我：0.1>0
！ 第二、考核A，奖励B：“我们宣布讲究实绩、注重实效、却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人。”
第三、眼睛里只有明星员工：”如果你眼里只有明星员工的话，你反面会使明星处于敌对环境，以致无形中牵制其成长，阻碍其发挥所长”
第四、到处是重点：当一个领导人说：“我列了十项重点。”表示他根本不进入状况–连他自己都分不清楚重点何在。
第五、乐观速效：那些一开始就跑得最快（乐观速效）的选手，基本上不可能在长跑中获胜，获胜的一定是那些对困难留有足够余地的选手。
第六、不放弃任何机会：“如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做，就要放弃了，这是一个必要条件。–柳传志”
第七、迷信创新：”创新从本质上来说是一个赌注，并不是任何时候任何条件下都有资格去赌。
二、执行纲领
问题二 :你认为怎样做才能
提高执行力?
世界优秀公司的七大执行纲领
第一、危机是创造出来的：“要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。–张瑞敏” 第二、行动能力是淘汰出来的：“你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最好的。–韦尔奇”
第三、凡是已经决定了的，就是对的：”即使决定是错的，那我们也可以通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论。–哥伦布”
第四、人们不会做你希望的，只会做你检查的–“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。–IBM总裁郭士纳” 第五、没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变“如果你强调什么，那就培养习惯来解决它。–DELL总裁戴尔”
第六、备忘录：我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会写。–宝洁CEO雷富礼
第七、亲自作出表率：没有什么比总经理的时间安排更能告诉大家公司的战略重点是什么？
1、企业要时时有危机感
缺乏执行能力正是众多中外企业
失败的根本原因。著名的财富杂志认
为:“只有不到10%的有效建立起来的战
略得到了有效执行”；“70%企业失败的
原因不是因为他们缺乏好
的战略，而是缺乏
有效的执行。”
东北有家企业因经营不善导致破产，
后来被日本一家财团收购。日本只派来几
个人，除了财务、管理、技术等要害部
门的高级管理人员换成日本人外，其他
的根本没动。制度没变，人没变，机器
设备没变。日方就一个要求：把先前制
定的制度坚定不移地执行下去。结果不
到一年，企业就扭亏为盈。日本人的绝
招是什么？执行力，无条件的执行力。
许多国内企业特别是一些中小企业发展
缓慢恰恰是执行力不好造成的。
执行力是企业各级主管而非员工的首要工作，没有传达人的错误传达，后面人的动作就不会走样。现实中，有的主管埋怨说：“某某员工执行力差，安排的工作总是不做。”这是一个典型的现象。中层埋怨员工执行力差，员工
又埋怨中层执行力差，中层
当然也埋怨高层执行力差，
这就形成了一个怪圈。
2、要“逼”员工进步
“UP OR OUT”“进步，否则便滚蛋”
韦尔奇对员工“残酷的爱”
笔者设计的“滚动式目标管理与绩效考的要点“逼”员工进步。
3、建立企业的执行文化
《执行》是一本关于企业战略实施的论著，是“一位伟大的实践者和一位出色的理论家共同讲述的关于如何将战略转化为企业运营实践的商业故事”（韦尔奇语），而企业文化只是其理论框架的一个组成部分。其实，尤其吸引中国企业家眼球的是本书提出的一个新概念：执行文化。
企业文化的关键在执行
企业文化的源头来自于企业家在经营管理实践中的深层次思考。企业家在思考过程中，构建了企业的基本价值观、基本理念和行为准则。它通过一定的方式传达出去，为员工所接受，并在将其贯彻于企业的经营管理制度和经营管理过程中，体现于员工的行为。这就是企业文化的实质。
实践一一假设一一验证一一实践，这就是企业文化在企业中的生成机理和作用机理。提出企业文化的假设固然重要，验证这种假设并付诸于实践更重要。企业文化的建设和弘扬过程，其本质上就是企业文化理念复归实践的过程。中国企业绝对不缺少伟大的经营理念，缺少的是持之以恒的信仰、承诺和追求。没有执行或执行不到位，这就是问题的关键。
谁最应该具有执行文化? 是各位领导，而不是员工。因为“执行是企业领导者的工作”。文化悬在半空，首先是领导者没有身体力行。
执行什么？不是理念层次的企业文化，而是承载了企业化、战略和机制的制度!所有人员流程、战略流程和运营流程，都需要机制和制度的支撑和保证。
如何保证执行？依赖于企业内部的激励与约束机制，企业员工不可能人人都认同公司的文化，但我们可以激励与约束员工去像罗文那样有执行力。
4、要有程序、流程去推进执行
人的本性始终坎是以自我为中心。每个人都要在照出美丽景色的同时，告诉别人“这是我照出的，而不是别人照出的”。可一旦以“自我为中心”，客户或结果就可能会放置到第二位或第三位。 所以，真正有效的管理者，是用组织、制度或文化来实现执行，通过一套组织、程序来约束越轨行为，或者用文化（比如客户第一）内在地改变行动观念。
执行就是一种紧盯目标下的简单重复过程。 这种锁定目标简单重复的过程，甚至可以上升到职业化的程度。所谓的职业化就是在商业行为中始终坚守基本的商业规则与商业道德，以公司利益和目标而不是个人的好恶作为自己行动的准绳。所以，职业化
中的执行讲的是“认真
第一，聪明第二”。
企业家的执行能力与企业的执行能力是两个完全不同的概念。企业家的执行能力是个人能力，而企业执行能力是组织能力或制度性的能力。
企业家的执行能力是人治，而制度性执行能力是“法制”。人治的企业家能力通常是用“能人”，背后的哲学思想是“疑人不用，用人不疑”。而制度性执行能力背后的哲学思想是：人是一定要犯错的，所以用人就一定要疑，要建立一套制度来规范和约束人们的行为。
执行作为一种制度和文化，最基本的内核是什么?
认真第一，聪明第二；制度第一，能人第二。这里强调的显然是不要过分信赖个人的“聪明”和“才智”，而是要依靠制度和全体员工的认真。这同时也意味，大凡伟大的公司，文化必定是单一的，而凡是平庸的公司，都有各色
花样的“上司文化”、“部门文化”。
执行的方针: 结果提前，自我退后，锁定目标,简单重复。在执行的时候，要将客户利益和公司利益放在第一位，将“自我”隐藏在程序与流程之后，围绕目标培养员工的职业化精神,由此才能保证执行的效果。
执行前的要点是:
信心第一，成败第二。对已经决定了的任何事，信心是第一位的，对风险的估计应当是在决策前。一旦决定了，
讨论成败就更多是借口。
执行中的要点:
速度第一，完美第二。我们在执行中常常有这种现象，曾经为得不到 100 而放弃，结果却是 0，若干成功经验和挫折告诉我们：０.１＞０！ 执行后的要点:
胜利第一，理由第二。责任是通过对行动结果的奖罚建立起来的，要建立一种对事不对人的执行文化，重要的不是去讨论失败理由，而是针对结果建立起责任与权利对称的机制
5、培养员工良好的习惯
用耐心的培训给员工讲清楚道理。
用苛刻的制度来规范员工的行为。
行为决定习惯，习惯决定性格。
性格决定命运。
飞亚厂的案例
提高执行力的基础是员工责任心和纪律意识。做为执行环节的最后落实者，员工执行力的强弱直接决定着团队执行力状况。联想公司对员工要求有三心：即基层员工要有责任心，中层员工
要有进取心、高层员工要有事业心。
这是针对不同层级员工的职责和
使命而提出的要求。在这三心当中，
责任心一定是基础的东西。
要提倡的正是象《把信送给
加西亚》的罗文那样，面对工
作保持着一种敬业精神和责任
心,自动自发的去完成任务的工作
态度。从做事到做事业，以做事业的态度来做事这正是执行型组织的人文根本。 古希腊斯巴达克方阵具有无坚不摧的战斗力，其核心在于严明的纪律，令行禁止。今天，纪律已经演化为一个团队的共同规则和相互约定 。
执行好坏的关键是人，人是能动性的因素，任务是靠人来完成的。根据“262风波原则”，在企业中有20％的人是领着大家干，有60％的人是跟着大家干，还有20％的人是在捣乱。说到执行，往往容易被人认为是下级、下属的事情，是中间的60％的人的事情，其实不然。执行是企业里各个层级全体人员的事，是全体人员围绕着共同的使命和目标去完成既定的任务。
表现不佳的人通常都无法完成自己预定的目标，他们无法始终如一地兑现自己的承诺，或者是他们的领导能力没有达到预期水平。即使最优秀的人员管理流程也未必能做到量才适用，而且也不能使每个人的表现都达到预期水平。领导者对业绩不佳的员工的处理
方法影响着整个队伍的士气，
是鼓励队伍向卓越迈进还是向
平庸跌落，取决于企业内决定
奖惩、升降职位那只无形的手
的挥舞方向。
对表现不佳者姑息纵容几乎是所有公司的通病，而这在大多数情况下都是领导者缺乏必要的情感强度的结果。
情感上的脆弱使一个人失去采取必要的行动，甚至失去作出正确判断的能力，一种尽量避免冲突、
延迟决策或责任不明的
心理，因为他们总是不
希望不愉快的事情发生。
如果长期容忍业绩不佳甚
至捣乱者、败业者在企业内，领导者可能就会很容易侮辱优秀的员工，
吸干组织的能量，并使得整个群体中产生互不信任的气氛。
6、让制度固化问题改进结果
制度化、程序化问题的内容越多，越合理企业执行力越强。
ISO的原则“怎么做→
怎么写，怎么写→怎么做”
美国海军陆战队的
执行力案例
建立合理的流程。有研究显示，处理
一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环
节的时间却能多达4天。有时一件事需要
各个部门进行审批，会导致具体执行人
员失去耐心而影响了执行的最终效果。
顾客只关心从打电话投诉到具体执行完
成是多长时间。所以缩短非必要部门的
中间审批环节，建立合理的流程是提升
执行力的关键。
流程就是可以使企业没有谁，
都照样玩得转。日常中很多工作
是依靠一级一级领导的推动来
完成的：一项工作如果没有领
导过问，就没有人处理，也没
有人承担责任；企业就必须从
“靠领导推动”转向“靠流程推动”，
简化工作决策的环节。
员工凭自己的经验去做事，他可能会做得很快，但有可能会做错。效率虽很高，但有效性等于零。在公司发展速度比较快的时期，没有人会在意流程的存在或者是否最优，当企业进入到稳定地持续发展的时候，问题就会暴露出来。各方面的不能协调，会严重影响企业的发展。而合理的流程可以减少企业对人的依赖，即使出现人员的大规模流动，也不会给企业带来危机。