四、 4R执行系统
问题四、绩效管理怎样与执行力结合
会使执行更加有效。
1.执行的驱动系统：目标管理
制定目标，
并将计划的
任务层层分解。
将年度计划
落实到部门
与具体的行动上
目标管理MBO
（Management By
Objectives)
目标的分解
总目标→阶段性目标→部门目标→个人目标
打保龄球的乐趣在于：
1、目标明显
2、有挑战性并可达成的
3、立即有回馈
目标管理的重要性
目标管理的优点
1、预测公司成长及早厘定因应措施；
2、确定组织努力目标，提高工作效率；
3、降低生产成本，增加生产力；
4、目标管理是计划与执行的有效工具；
5、目标管理使组织所扮演的角色更明确；
6、激发员工潜能，提高员工士气；
目标管理的优点
7、促进沟通，全员参与，增进团结；
8、消除各部门的本位主义；
9、鼓励协商，集思广义，追求良好的经营计划；
10、激励员工自动自发的精神，提高工作效率；
11、诱发员工之承诺，并诱导工作之执行；
12、目标管理使管理评估具体可行；
13、有助于经营者评核自己或下属的绩效；
14、目标管理提供企业控制之道。
目标管理与“P-D-S”循环
1、Plan（计划）阶段：
最好当事人设定目标，并检讨达成目标之手段与方法，与上司商讨确定。
2、Do（执行）阶段：
当事人自主其做法而付诸行动，经常自我检讨工作进度，依情况采取补救措施。上司扮演提供资源支持、授权、辅导、帮助的角色。
3、See（考核）阶段：
当事人应先客观对实施成果进行自我评估，各级主管对其工作成果或绩效进行考评。
目标管理的规划与推动
●最高管理阶层的支持和参与（否则实施必然不成功）
①最高管理阶层的主动引进
②主管建议最高阶层的加以引进，明确回答经营者关心事项（实效、费用……）
●规划期
①给员工“洗脑” 课程一《职业人正确的观念和心态》
②制定岗位职责、工作说明书 课程二《工作分析》
③制定滚动式目标管理与绩效考核制度及对应的薪酬制度 课程三《滚动式目标管理与绩效考核制度》
●执行期
①成立执行部门，HR或项目小组
②先试行，经不断改进修正后正式执行
③在执行过程中，持续改善
●推行方式
①委托顾问师全程指导
②委托顾问师进行教育训练、自行推行
③全部自行推行
目标的制定
●数量目标（直线部门常用）：
①销售量或销售额；②生产量；③利润或利润率；
④市场占有率；⑤良品率；⑥投资报酬率；
⑦存货周转率；⑧资产周转率；⑨应收帐款周转率。
●手段目标或进度目标（幕僚部门常用）：
①×年×月底前做成草案；
② 解决△△ 等问题点，以具体的方式纳入考核制度之中；
③ 要为大多数人员所赞同，实施后即调查意见。
设 定 目 标 的 程 序
由下而上
“由上而下”分派目标
由上而下
“由下而上”达成目标
理 想 的 目 标
该目标是员工主动意愿达成的（不应强制命令，完全由上级指定）
“目标”应是只要努力，就可以达成（激发潜力，树立信心）
目标过低=无目标，毫无意义
目标过高：达不到，打击信心和积极性
目标的设定，应与执行人员职责相关
目标要设法具体化、数量化
把目标种类浓缩在与5项之内（二八原则的运用）
所定的目标要与上级目标有关
各部门的目标相互配合，彼此平衡
有符合企业体的目标体系
依重点顺序，将目标加以排列并给出权重
目标项目尽量具体化，达成基准尽量数量化
Ex：目标：改善作业程序 基准：良品率提高7%
设 定 目 标 的 步 骤
上级目标与方针，应明示部属
部属可质疑目标，彼此充分讨论
部属设定本身的目标
上级与部属讨论所订定目标
目标体系之整理，将目标书面化并确认签名
2、执行的职责系统：
明确每个岗位
的责、权、利，
识别关键业绩
（KPI）并提出
一整套业绩标准。
职务分析（Job Analysis）也叫工作分析
是一种系统地收集和分析与职务有关的各种信息的方法
职务分析公式
Who（用谁）What（做何事）When、Where、How（如何）Why（为何）For Whom（为何人
）
好的执行力需要明确管理层的责、权、利。管理层责、权、利是否明晰对执行力的影响较大，不同层次的管理者应拥有权力、利益，应与其相承担的责任密切相关。有的企业主要领导提倡“约束大于激励”的管理理念，在管理过程中，担心给予个人的权力过大而难以控制管理局面，有意识地形成一种监督机制，
有的企业领导人为达到控制的目的，派专人进行“一对一”的监督，做任何事对被使用者都不放心，要求监督者及时汇报被使用者的一切行为，美其名曰“用人要疑，疑人也要用”。事实上，，由于监督者汇报的情况和被使用者汇报的情况有一定的出入，经常会出现信息不对称，由此矛盾就产生了，被使
用者无法坚持工作，逆反
心理增强，此时的执行力
为“零”。
责、权、利不清会使管理者出现大量的越位行为。
企业领导有必要界定一下所有管理者应尽的责任，也很有必要提倡各级管理者一定要做好本职工作，对有能力的人要及时发现、及时提拔，告诫经常越位而搬弄是非的管理者要保持一颗平常的心态，多与群体融合，明确分工合作，共担风险和责任，形成坚韧不拔的团队。
3、执行的检查系统：管理者的跟踪查核
通过制度化的质询
会议，在事实和数据
基础上将各个层次的
行动过程纳入公司
目标管理系统。
PDCA管理循环中的查核的重要性
管理者的重要工作之一：跟催
利用计划和会议记录跟催
走动管理与跟催
绩效管理中的过程管理。
调查（Check）
C1：查检原因
调查是否遵照计划的方法或标准进行作业。
管理者经常巡视现场，若过程与计划有差异，应迅速追查原因
最好以具体表格来查检过程原因。
C2：定期以结果来查检
结果以数据与目标值（或管理基准值）来比较。
应用统计分析，发掘潜在问题及真因。
见树见林。
如何调查
透过调查，使问题显在化，
并掌握偏差不合理的原因,
使用查核、观察、测定、检查、
确认、分析、判断
等手段使计划
能如期达成目的。
查 检 要 因
实施过程有无彻底遵守作业方法条件。
巡视现场须具目的、重点意识。
最好以具体表格来查检。
过程若与计划有差异，须迅速追究原因。
要因查检衡量由下级主管（班、组长）负责。
重要的要因或以往未做过的事件可由上级主管（课长以上）点检.
结果须以数据来定期比较、检查.
结果的实绩与计划有差异时，须徹查过程中的异常真因。
须追根究底追到源头，以发现潜在原因。
须客观、诚实地面对自已。
统计解析配合固有技术。
目标管理的执行与追踪
部属本身要如何执行目标
①要了解整体目标，上级目标、个人目标
②自我管理 ③自由裁量
④权限委让 ⑤自我启发的作用
主管如何协助部属执行目标
①适当的授权 ②提高部属的工作意愿
③给予部属支援与协调 ④适时适地的交换意见
⑤适当的控制
追踪的原则
①发现目标执行过程之偏差，以做适时、及时的修正 ；②以考核的手段来激发员工的责任意识；③可提供上司与部属间定期的正式联系机会。
追踪的目的
①确保目标原则；②效率原则；③责任原则； ④标准原则；⑤关键因素原则；⑥例外原则； ⑦行动原则。
追踪的重点
①目标之设定；②授权制度之建立；③报告系统的建立； ④目标绩效评分基准之确立；⑤目标管理成绩与考绩、奖惩之连接。