四、 4R执行系统
问题四、绩效管理怎样与执行力结合
会使执行更加有效。
1.执行的驱动系统:目标管理
制定目标,
并将计划的
任务层层分解。
将年度计划
落实到部门
与具体的行动上
目标管理MBO
(Management By
Objectives)
目标的分解
总目标→阶段性目标→部门目标→个人目标
打保龄球的乐趣在于:
1、目标明显
2、有挑战性并可达成的
3、立即有回馈
目标管理的重要性
目标管理的优点
1、预测公司成长及早厘定因应措施;
2、确定组织努力目标,提高工作效率;
3、降低生产成本,增加生产力;
4、目标管理是计划与执行的有效工具;
5、目标管理使组织所扮演的角色更明确;
6、激发员工潜能,提高员工士气;
目标管理的优点
7、促进沟通,全员参与,增进团结;
8、消除各部门的本位主义;
9、鼓励协商,集思广义,追求良好的经营计划;
10、激励员工自动自发的精神,提高工作效率;
11、诱发员工之承诺,并诱导工作之执行;
12、目标管理使管理评估具体可行;
13、有助于经营者评核自己或下属的绩效;
14、目标管理提供企业控制之道。
目标管理与“P-D-S”循环
1、Plan(计划)阶段:
最好当事人设定目标,并检讨达成目标之手段与方法,与上司商讨确定。
2、Do(执行)阶段:
当事人自主其做法而付诸行动,经常自我检讨工作进度,依情况采取补救措施。上司扮演提供资源支持、授权、辅导、帮助的角色。
3、See(考核)阶段:
当事人应先客观对实施成果进行自我评估,各级主管对其工作成果或绩效进行考评。
目标管理的规划与推动
●最高管理阶层的支持和参与(否则实施必然不成功)
①最高管理阶层的主动引进
②主管建议最高阶层的加以引进,明确回答经营者关心事项(实效、费用……)
●规划期
①给员工“洗脑” 课程一《职业人正确的观念和心态》
②制定岗位职责、工作说明书 课程二《工作分析》
③制定滚动式目标管理与绩效考核制度及对应的薪酬制度 课程三《滚动式目标管理与绩效考核制度》
●执行期
①成立执行部门,HR或项目小组
②先试行,经不断改进修正后正式执行
③在执行过程中,持续改善
●推行方式
①委托顾问师全程指导
②委托顾问师进行教育训练、自行推行
③全部自行推行
目标的制定
●数量目标(直线部门常用):
①销售量或销售额;②生产量;③利润或利润率;
④市场占有率;⑤良品率;⑥投资报酬率;
⑦存货周转率;⑧资产周转率;⑨应收帐款周转率。
●手段目标或进度目标(幕僚部门常用):
①×年×月底前做成草案;
② 解决△△ 等问题点,以具体的方式纳入考核制度之中;
③ 要为大多数人员所赞同,实施后即调查意见。
设 定 目 标 的 程 序
由下而上
“由上而下”分派目标
由上而下
“由下而上”达成目标
理 想 的 目 标
该目标是员工主动意愿达成的(不应强制命令,完全由上级指定)
“目标”应是只要努力,就可以达成(激发潜力,树立信心)
目标过低=无目标,毫无意义
目标过高:达不到,打击信心和积极性
目标的设定,应与执行人员职责相关
目标要设法具体化、数量化
把目标种类浓缩在与5项之内(二八原则的运用)
所定的目标要与上级目标有关
各部门的目标相互配合,彼此平衡
有符合企业体的目标体系
依重点顺序,将目标加以排列并给出权重
目标项目尽量具体化,达成基准尽量数量化
Ex:目标:改善作业程序 基准:良品率提高7%
设 定 目 标 的 步 骤
上级目标与方针,应明示部属
部属可质疑目标,彼此充分讨论
部属设定本身的目标
上级与部属讨论所订定目标
目标体系之整理,将目标书面化并确认签名
2、执行的职责系统:
明确每个岗位
的责、权、利,
识别关键业绩
(KPI)并提出
一整套业绩标准。
职务分析(Job Analysis)也叫工作分析
是一种系统地收集和分析与职务有关的各种信息的方法
职务分析公式
Who(用谁)What(做何事)When、Where、How(如何)Why(为何)For Whom(为何人
)
好的执行力需要明确管理层的责、权、利。管理层责、权、利是否明晰对执行力的影响较大,不同层次的管理者应拥有权力、利益,应与其相承担的责任密切相关。有的企业主要领导提倡“约束大于激励”的管理理念,在管理过程中,担心给予个人的权力过大而难以控制管理局面,有意识地形成一种监督机制,
有的企业领导人为达到控制的目的,派专人进行“一对一”的监督,做任何事对被使用者都不放心,要求监督者及时汇报被使用者的一切行为,美其名曰“用人要疑,疑人也要用”。事实上,,由于监督者汇报的情况和被使用者汇报的情况有一定的出入,经常会出现信息不对称,由此矛盾就产生了,被使
用者无法坚持工作,逆反
心理增强,此时的执行力
为“零”。
责、权、利不清会使管理者出现大量的越位行为。
企业领导有必要界定一下所有管理者应尽的责任,也很有必要提倡各级管理者一定要做好本职工作,对有能力的人要及时发现、及时提拔,告诫经常越位而搬弄是非的管理者要保持一颗平常的心态,多与群体融合,明确分工合作,共担风险和责任,形成坚韧不拔的团队。
3、执行的检查系统:管理者的跟踪查核
通过制度化的质询
会议,在事实和数据
基础上将各个层次的
行动过程纳入公司
目标管理系统。
PDCA管理循环中的查核的重要性
管理者的重要工作之一:跟催
利用计划和会议记录跟催
走动管理与跟催
绩效管理中的过程管理。
调查(Check)
C1:查检原因
调查是否遵照计划的方法或标准进行作业。
管理者经常巡视现场,若过程与计划有差异,应迅速追查原因
最好以具体表格来查检过程原因。
C2:定期以结果来查检
结果以数据与目标值(或管理基准值)来比较。
应用统计分析,发掘潜在问题及真因。
见树见林。
如何调查
透过调查,使问题显在化,
并掌握偏差不合理的原因,
使用查核、观察、测定、检查、
确认、分析、判断
等手段使计划
能如期达成目的。
查 检 要 因
实施过程有无彻底遵守作业方法条件。
巡视现场须具目的、重点意识。
最好以具体表格来查检。
过程若与计划有差异,须迅速追究原因。
要因查检衡量由下级主管(班、组长)负责。
重要的要因或以往未做过的事件可由上级主管(课长以上)点检.
结果须以数据来定期比较、检查.
结果的实绩与计划有差异时,须徹查过程中的异常真因。
须追根究底追到源头,以发现潜在原因。
须客观、诚实地面对自已。
统计解析配合固有技术。
目标管理的执行与追踪
部属本身要如何执行目标
①要了解整体目标,上级目标、个人目标
②自我管理 ③自由裁量
④权限委让 ⑤自我启发的作用
主管如何协助部属执行目标
①适当的授权 ②提高部属的工作意愿
③给予部属支援与协调 ④适时适地的交换意见
⑤适当的控制
追踪的原则
①发现目标执行过程之偏差,以做适时、及时的修正 ;②以考核的手段来激发员工的责任意识;③可提供上司与部属间定期的正式联系机会。
追踪的目的
①确保目标原则;②效率原则;③责任原则; ④标准原则;⑤关键因素原则;⑥例外原则; ⑦行动原则。
追踪的重点
①目标之设定;②授权制度之建立;③报告系统的建立; ④目标绩效评分基准之确立;⑤目标管理成绩与考绩、奖惩之连接。