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企业管理:《效能管理》

《效 能 管 理》
讲师:李庆远
  
 一、执行力与效能管理
为什么执行难
员工不认同公司和上司。
岗位职、权、利不清晰,授权
不到位。
工作没有标准化/程序化。
没有绩效管理和激励制度
或执行不力。
简化工作—简单的计划更易执行
   完全达成  达成率  实际效果

复杂化 100%  60% ﹙低﹚   60% ﹙低﹚

简单化 80%  90% ﹙高﹚   72% ﹙高﹚
何 为 标 准 化
1)。标准:考虑企业实际状况及需要使达成统一、单纯之目的,合理的就企业内有关人、事、物等各项业务活动加以制定。

2)。标准化:活用此标准以达经营管理目的的有组织的行为,是为标准化。
标准化的重要性
1)。是一切管理活动的基础,有标准才能营运PDCA。
2)。脱离人治,整合有关人员的行动步调,有效进行企业内活动。
3)。责任与权限得以明确化。
4)。使全公司人员撤底了解上级经营方针。
5)。个人技术转换为公司技术。
6)。使公司各项业务有效营运,达到合理化、效率化。
7)、使作业统一化、品质稳定化、管理安定化、问题显在化。
推行公司标准化须先明确之事项
1)。掌握检讨公司各项业务活动的现状及公司标准化却达成的经营效果,制定标准化推行方针。
2)。成立推展标准化的组织、营运章程及标准化体系﹙如图﹚。
3)。明确推行各PDCA阶段各阶层的职掌。
4)。决定标准体系分类编号方式。
  
  
  
  
拟订计划﹙Plan﹚
P1:明确目的、目标。
掌握顾客要求。
预测未来趋势或条件的变化。
考量公司现状、技术水准、制程能力。
明确方针、目的、目标直及管理基准直。
P2:决定达成目标的方法
究明因果关系, 总。分析。判断。掌握主要要因。
依重要要因,采抑制方法或思考达成目标的方案。
多角评估各方案,选定最适合者。
拟订计划,以5W2H予以整合,并对「如何做」订定相关标准。
订计划须让相关人员参与。

实施﹙Do﹚
D1:教育训练
主管有教育部属之责任。
避免命令、在求等强制性手段。
知其然也知其所以然之宣导,发策动其责任感及内发性动机。
以5W2H方式系统化教育,并使其了解计划的整体及实施作业的相关标准。
D2:工作实施
「贯彻实施」意志的传达。
确实依标准实施作业的决心,实施有困难或有更好的方法,鼓励提出。
命令下达一次完成且要明确。
适当授权。
收集有关数据。
调查﹙Check﹚
C1:查检要因
调查是否遵照计划的方法或标准进行作业。
管理者经常巡视现场,若过程与计划有差异,应迅速追查原因。
最好以具体表格来查检过程原因。
C2:定期以结果来查检
结果以数据与目标直﹙或管理基准直﹚来比较
应用统计分析,发掘潜在问题及真因。
见树见林。

处理措施﹙Action﹚
A1:应急措施
针对结果以调整、应变方式改正结果,除去不良现象。
治标,经常很忙,但结果仍不稳定,无法做好品质保证。
须掌握时效。
A2:再发防止措施
除去真因,使同一原因,不发生第二次。
治本,横向作水平展开,纵向作源流管理。
与标准化、愚巧法综合。
处置措施是否有效要加以确认。
  
二、目标管理
与效能管理
  
目标管理MBO(Management By
Objectives)

目标的分解

总目标→阶段性目标→部门目标→个人目标
  
掌 握 绩 效

属下需要知道他们“该做什么”,“如何做”及“做到什么程度”
研究资料显示人们会工作得较有效,当:

他们事先知道要从事什么工作
他们知道工作标准的要求是什么
他们在某个程度上能够衡量自己的工作表现
  
掌握绩效的目的
1、说明预期的绩效 2、增加生产力
3、衡量工作绩效 4、比较工作绩效
5、人事计划 6、员工发展
7、晋升决定 8、功绩调薪

  
绩效管理必须对组织、个人、最重要必须对员工有用
执行绩效管理的唯一原因是为了帮助每个人取得成功
绩效管理必须与其它计划相关,联系越多,收益越大
绩效管理前应取集信息并对员工进行培训
  
打保龄球的乐趣在于:
1、目标明显
2、有挑战性并可达成的
3、立即有回馈

目标管理的重要性
目标管理的优点
1、预测公司成长及早厘定因应措施;
2、确定组织努力目标,提高工作效率;
3、降低生产成本,增加生产力;
4、目标管理是计划与执行的有效工具;
5、目标管理使组织所扮演的角色更明确;
6、激发员工潜能,提高员工士气;

目标管理的优点
7、促进沟通,全员参与,增进团结;
8、消除各部门的本位主义;
9、鼓励协商,集思广义,追求良好的经营计划;
10、激励员工自动自发的精神,提高工作效率;
11、诱发员工之承诺,并诱导工作之执行;
12、目标管理使管理评估具体可行;
13、有助于经营者评核自己或下属的绩效;
14、目标管理提供企业控制之道。

目标管理与“P-D-S”循环
1、Plan(计划)阶段:
最好当事人设定目标,并检讨达成目标之手段与方法,与上司商讨确定。
2、Do(执行)阶段:
当事人自主其做法而付诸行动,经常自我检讨工作进度,依情况采取补救措施。上司扮演提供资源支持、授权、辅导、帮助的角色。
3、See(考核)阶段:
当事人应先客观对实施成果进行自我评估,各级主管对其工作成果或绩效进行考评。

难点一:目标的制定
●数量目标(直线部门常用):
①销售量或销售额;②生产量;③利润或利润率;
④市场占有率;⑤良品率;⑥投资报酬率;
⑦存货周转率;⑧资产周转率;⑨应收帐款周转率。

●手段目标或进度目标(幕僚部门常用):
①×年×月底前做成草案;
② 解决△△ 等问题点,以具体的方式纳入考核制度之中;
③ 要为大多数人员所赞同,实施后即调查意见。

设 定 目 标 的 程 序
由上而下
由下而上
“由上而下”分派目标
“由下而上”达成目标

理 想 的 目 标
该目标是员工主动意愿达成的(不应强制命令,完全由上级指定)
“目标”应是只要努力,就可以达成(激发潜力,树立信心)
目标过低=无目标,毫无意义
目标过高:达不到,打击信心和积极性
目标的设定,应与执行人员职责相关
目标要设法具体化、数量化
 
把目标种类浓缩在与5项之内(二八原则的运用)
所定的目标要与上级目标有关
各部门的目标相互配合,彼此平衡
有符合企业体的目标体系
依重点顺序,将目标加以排列并给出权重
目标项目尽量具体化,达成基准尽量数量化

Ex:目标:改善作业程序 基准:良品率提高7%

目标管理的执行与追踪
部属本身要如何执行目标
①要了解整体目标,上级目标、个人目标
②自我管理 ③自由裁量
④权限委让 ⑤自我启发的作用
主管如何协助部属执行目标
①适当的授权 ②提高部属的工作意愿
③给予部属支援与协调 ④适时适地的交换意见
⑤适当的控制

 
追踪的目的
①发现目标执行过程之偏差,以做适时、及时的修正 ;②以考核的手段来激发员工的责任意识;③可提供上司与部属间定期的正式联系机会。
追踪的原则
①确保目标原则;②效率原则;③责任原则; ④标准原则;⑤关键因素原则;⑥例外原则; ⑦行动原则。
追踪的重点
①目标之设定;②授权制度之建立;③报告系统的建立; ④目标绩效评分基准之确立;⑤目标管理成绩与考绩、奖惩之连接。

 
持续沟通在于其它于困难发生之前识别和指出困难
沟通的目标是发现和解决问题,而不是责备
数据收集,观察和做文档使得绩效建立在事实上而不是感情上
  
一个人无法解决绩效问题,要与员工充分合作
训练过程利益合作,不应对抗
绩效管理是向员工授权的一个重要组成部分
再忙也要注意绩效管理,否则你会更忙

 
一、考核的目的和作用
—推动工作,提高绩效
—激励员工,提升员工
二、考核的重点和难点
—“员工月度重点、阶段性工作”
※内容的确定
※各等考核标准的确定(尤其是合格等级确定)
※考核权重的分配
※执行及跟进

 
三、考核面谈
—准备充分
—态度认真、端正、诚恳
—评分准确、客观、公正
—方法得当
—程序规范、完整
四、绩效改善—考核之目的所在
—考核中发现的问题要追踪到底
—员工需改善之处要积极帮助

  
1、制定目标是目标管理成功的第一步,制定的目标难度应以经努力才能达到为标准。轻易能达到或无法达到的目标都是不适当的。开始2—3个月为探索期,在制定目标时,若无十足把握时,应适当订高一些。宜高不宜低。
2、上司在整个目标实现过程须全程跟催,并提供指导和帮助,使下属能最终达到目标,并可以在过程中对确实过高或过低的目标作适当调整。还可根据公司的实际情况在过程中增添目标或改变目标的权重。

  
3、由于在目标制定以后,会有一些不可预见的事件发生,在目标实现过程中调整目标是正常的。但目标的调整是双向的,不能只调低不调高,反之亦然。只要上司与下属在目标实施的全过程中充分沟通,是能对将目标调高或调低达成一致意见。
4、下属在目标完成的过程中,应不断与上司沟通,特别是在碰到困难时,向上司求助。上司不能接受下属在过程中不汇报,当结果出来时又辩称完不成目标是因为目标过高或客观原因所致。

  
5、月末绩效考核的准确与公平完全取决于目标实现全过程,上司与下属的充分沟通。若双方在整个过程中都对目标的完成情况不断交换意见,就能达成对考核的结果一致。
6、目标管理与绩效考核的重点不在于月初制定目标和月末讨论结果,而在于目标实施全过程的上司与下属的共同参与。
7、目标管理的真正意义是公司通过给每位员工一定的压力,让员工能够在能力上不断进步,从而达到公司与员工双赢的目的。

  
三、时间管理
与效能管理
时间管理的重要性:
不懂管理时间的人,不可能是有效的管理者;
一个人连时间都管不了,则什么也管不了;
有效的时间管理,是一切工作管理的基础;
你要么是时间的主人,要么是时间的奴隶;
在什么情况下是浪费时间:
.拖延 .电话 .电视 .交通 .突然来访
.会议 .缺乏计划 .缺乏先后顺序
.想到什么做什么 .不懂拒绝 .不良的习惯

习惯是能改变的
改变“拖延时间”习惯的三步曲
第一步:承认自己有问题,“我是一个爱拖延时间的人”。
第二步:想象不改最坏的结果和改变后的好处。
不改的结果:误大事。失去朋友,被解雇,神经崩溃得病。
改变的好处:生活有条理,改善人际关系,更乐观、自信,有较多空闲时间,拥有幸福的生活和成功的事业。
改变“拖延时间”习惯的三步曲
第三步:提出行动方案并执行
1、制定一个具体的完成任务时间表——并坚持它
2、迫使我自己现在就工作,严禁我自己把时间耗在看电视或电话聊天上
3、把在规定的最后期限内完成工作看成是一种非生即死的处境
4、去掉我生活中一些不必要的活动
5、要记住拖延时间会限制我成功的机会,并影响我与朋友的关系

全神贯注的一小时大于断断续续的二小时;
全力做某事时,可不必接电话;
早到或晚走,利用不被打扰的整块时间;
尽量培育部属,授权利用别人做事;
减少会议,缩短会议时间;
时间要用在刀口上;
做好、做快,第一次做好。

所有功成名就的人都会为自己待办事项制订优先顺序;
每天工作都有一张先后顺序表,写出你的每天目标;
每周工作都有一张先后顺序表,写出你的每周目标;
每月工作都有一张先后顺序表,写出你的每月目标;
目标应清楚而明确,目标须经常温习并朗读。

随身一个笔记本,将所有的工作,特别是上司临时交办的工作记下来;
记下工作表示你许下承诺,如果一件事不值得记下来,大概也不值得你做;
计划应简单明了,计划应定期检查,计划上项目不宜过多,计划表上应有完成时间;
帮助部属作计划可写在办公室的白板上。

做事多思考,思考清楚再去做可提高效率;
最好的思考时间是深夜(临睡)或清晨(临起床);
想到解决办法马上用笔记下来;
思考怎样才能更快更好的完成工作;
思考是否有更 简捷的途径;
思考越多,人越聪明,做事愈快。

不值得做的事,千万别去做
世上很多人都在做不值得做之事,在浪费生命。

不要轻言放弃
人们一生中的许多时间,常在跨过乏味与喜悦,挣 扎与成功的重要关卡之前就放弃了。

适时知难而退
一个好的研究者知道应该发挥哪些构想,而哪些构想应该丢弃,否则会浪费很多时间在差劲的构想上。

适时见好就收
制造“品质过剩”的产品,是在浪费时间和金钱;
果断决策
果断来自于直觉,而直觉来源于深厚知识和丰富的经验;
杜绝懒惰
善用时间就是善用自己的生命。
懒惰的原因:积极性不高,对自己要求不严,一种积习。

不要时断时续
时断时续是造成公司职员浪费时间最多的方式,停顿下来后重新启动需花大量时间调整大脑活动及注意力;
不要一个人包打天下
学会让别人替自己做事的人才是最大的赢家;
善用会议
会前应有准备,议题应有时间限制,会议应有决议,决议应有执行人、跟催人。

清楚地让对方了解你对工作成果的期望
拟定计划(月计划、周计划)彻底执行
知道评量工作成果的标准
了解你的同事,并适度地调整与其共事的方式

让对方承担起应负的责任,对于对方不合标准的工作诚实地给予指正
提供解决问题的出路,在批评时,应提出具建设性的解决方案
当委托他人,有无法监督工作时,必须确认给对方足够仔细且明确的指示
让团队伙伴分享信息

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