《效 能 管 理》
讲师：李庆远
一、执行力与效能管理
为什么执行难
员工不认同公司和上司。
岗位职、权、利不清晰，授权
不到位。
工作没有标准化/程序化。
没有绩效管理和激励制度
或执行不力。
简化工作—简单的计划更易执行
完全达成 达成率 实际效果
复杂化 100% 60% ﹙低﹚ 60% ﹙低﹚
简单化 80% 90% ﹙高﹚ 72% ﹙高﹚
何 为 标 准 化
1）。标准：考虑企业实际状况及需要使达成统一、单纯之目的，合理的就企业内有关人、事、物等各项业务活动加以制定。
2）。标准化：活用此标准以达经营管理目的的有组织的行为，是为标准化。
标准化的重要性
1）。是一切管理活动的基础，有标准才能营运PDCA。
2）。脱离人治，整合有关人员的行动步调，有效进行企业内活动。
3）。责任与权限得以明确化。
4）。使全公司人员撤底了解上级经营方针。
5）。个人技术转换为公司技术。
6）。使公司各项业务有效营运，达到合理化、效率化。
7）、使作业统一化、品质稳定化、管理安定化、问题显在化。
推行公司标准化须先明确之事项
1）。掌握检讨公司各项业务活动的现状及公司标准化却达成的经营效果，制定标准化推行方针。
2）。成立推展标准化的组织、营运章程及标准化体系﹙如图﹚。
3）。明确推行各PDCA阶段各阶层的职掌。
4）。决定标准体系分类编号方式。
拟订计划﹙Plan﹚
P1：明确目的、目标。
掌握顾客要求。
预测未来趋势或条件的变化。
考量公司现状、技术水准、制程能力。
明确方针、目的、目标直及管理基准直。
P2：决定达成目标的方法
究明因果关系， 总。分析。判断。掌握主要要因。
依重要要因，采抑制方法或思考达成目标的方案。
多角评估各方案，选定最适合者。
拟订计划，以5W2H予以整合，并对「如何做」订定相关标准。
订计划须让相关人员参与。
实施﹙Do﹚
D1：教育训练
主管有教育部属之责任。
避免命令、在求等强制性手段。
知其然也知其所以然之宣导，发策动其责任感及内发性动机。
以5W2H方式系统化教育，并使其了解计划的整体及实施作业的相关标准。
D2：工作实施
「贯彻实施」意志的传达。
确实依标准实施作业的决心，实施有困难或有更好的方法，鼓励提出。
命令下达一次完成且要明确。
适当授权。
收集有关数据。
调查﹙Check﹚
C1：查检要因
调查是否遵照计划的方法或标准进行作业。
管理者经常巡视现场，若过程与计划有差异，应迅速追查原因。
最好以具体表格来查检过程原因。
C2：定期以结果来查检
结果以数据与目标直﹙或管理基准直﹚来比较
应用统计分析，发掘潜在问题及真因。
见树见林。
处理措施﹙Action﹚
A1：应急措施
针对结果以调整、应变方式改正结果，除去不良现象。
治标，经常很忙，但结果仍不稳定，无法做好品质保证。
须掌握时效。
A2：再发防止措施
除去真因，使同一原因，不发生第二次。
治本，横向作水平展开，纵向作源流管理。
与标准化、愚巧法综合。
处置措施是否有效要加以确认。
二、目标管理
与效能管理
目标管理MBO（Management By
Objectives)
目标的分解
总目标→阶段性目标→部门目标→个人目标
掌 握 绩 效
属下需要知道他们“该做什么”，“如何做”及“做到什么程度”
研究资料显示人们会工作得较有效，当：
他们事先知道要从事什么工作
他们知道工作标准的要求是什么
他们在某个程度上能够衡量自己的工作表现
掌握绩效的目的
1、说明预期的绩效 2、增加生产力
3、衡量工作绩效 4、比较工作绩效
5、人事计划 6、员工发展
7、晋升决定 8、功绩调薪
绩效管理必须对组织、个人、最重要必须对员工有用
执行绩效管理的唯一原因是为了帮助每个人取得成功
绩效管理必须与其它计划相关，联系越多，收益越大
绩效管理前应取集信息并对员工进行培训
打保龄球的乐趣在于：
1、目标明显
2、有挑战性并可达成的
3、立即有回馈
目标管理的重要性
目标管理的优点
1、预测公司成长及早厘定因应措施；
2、确定组织努力目标，提高工作效率；
3、降低生产成本，增加生产力；
4、目标管理是计划与执行的有效工具；
5、目标管理使组织所扮演的角色更明确；
6、激发员工潜能，提高员工士气；
目标管理的优点
7、促进沟通，全员参与，增进团结；
8、消除各部门的本位主义；
9、鼓励协商，集思广义，追求良好的经营计划；
10、激励员工自动自发的精神，提高工作效率；
11、诱发员工之承诺，并诱导工作之执行；
12、目标管理使管理评估具体可行；
13、有助于经营者评核自己或下属的绩效；
14、目标管理提供企业控制之道。
目标管理与“P-D-S”循环
1、Plan（计划）阶段：
最好当事人设定目标，并检讨达成目标之手段与方法，与上司商讨确定。
2、Do（执行）阶段：
当事人自主其做法而付诸行动，经常自我检讨工作进度，依情况采取补救措施。上司扮演提供资源支持、授权、辅导、帮助的角色。
3、See（考核）阶段：
当事人应先客观对实施成果进行自我评估，各级主管对其工作成果或绩效进行考评。
难点一：目标的制定
●数量目标（直线部门常用）：
①销售量或销售额；②生产量；③利润或利润率；
④市场占有率；⑤良品率；⑥投资报酬率；
⑦存货周转率；⑧资产周转率；⑨应收帐款周转率。
●手段目标或进度目标（幕僚部门常用）：
①×年×月底前做成草案；
② 解决△△ 等问题点，以具体的方式纳入考核制度之中；
③ 要为大多数人员所赞同，实施后即调查意见。
设 定 目 标 的 程 序
由上而下
由下而上
“由上而下”分派目标
“由下而上”达成目标
理 想 的 目 标
该目标是员工主动意愿达成的（不应强制命令，完全由上级指定）
“目标”应是只要努力，就可以达成（激发潜力，树立信心）
目标过低=无目标，毫无意义
目标过高：达不到，打击信心和积极性
目标的设定，应与执行人员职责相关
目标要设法具体化、数量化
把目标种类浓缩在与5项之内（二八原则的运用）
所定的目标要与上级目标有关
各部门的目标相互配合，彼此平衡
有符合企业体的目标体系
依重点顺序，将目标加以排列并给出权重
目标项目尽量具体化，达成基准尽量数量化
Ex：目标：改善作业程序 基准：良品率提高7%
目标管理的执行与追踪
部属本身要如何执行目标
①要了解整体目标，上级目标、个人目标
②自我管理 ③自由裁量
④权限委让 ⑤自我启发的作用
主管如何协助部属执行目标
①适当的授权 ②提高部属的工作意愿
③给予部属支援与协调 ④适时适地的交换意见
⑤适当的控制
追踪的目的
①发现目标执行过程之偏差，以做适时、及时的修正 ；②以考核的手段来激发员工的责任意识；③可提供上司与部属间定期的正式联系机会。
追踪的原则
①确保目标原则；②效率原则；③责任原则； ④标准原则；⑤关键因素原则；⑥例外原则； ⑦行动原则。
追踪的重点
①目标之设定；②授权制度之建立；③报告系统的建立； ④目标绩效评分基准之确立；⑤目标管理成绩与考绩、奖惩之连接。
持续沟通在于其它于困难发生之前识别和指出困难
沟通的目标是发现和解决问题，而不是责备
数据收集，观察和做文档使得绩效建立在事实上而不是感情上
一个人无法解决绩效问题，要与员工充分合作
训练过程利益合作，不应对抗
绩效管理是向员工授权的一个重要组成部分
再忙也要注意绩效管理，否则你会更忙
一、考核的目的和作用
—推动工作，提高绩效
—激励员工，提升员工
二、考核的重点和难点
—“员工月度重点、阶段性工作”
※内容的确定
※各等考核标准的确定（尤其是合格等级确定）
※考核权重的分配
※执行及跟进
三、考核面谈
—准备充分
—态度认真、端正、诚恳
—评分准确、客观、公正
—方法得当
—程序规范、完整
四、绩效改善—考核之目的所在
—考核中发现的问题要追踪到底
—员工需改善之处要积极帮助
1、制定目标是目标管理成功的第一步，制定的目标难度应以经努力才能达到为标准。轻易能达到或无法达到的目标都是不适当的。开始2—3个月为探索期，在制定目标时，若无十足把握时，应适当订高一些。宜高不宜低。
2、上司在整个目标实现过程须全程跟催，并提供指导和帮助，使下属能最终达到目标，并可以在过程中对确实过高或过低的目标作适当调整。还可根据公司的实际情况在过程中增添目标或改变目标的权重。
3、由于在目标制定以后，会有一些不可预见的事件发生，在目标实现过程中调整目标是正常的。但目标的调整是双向的，不能只调低不调高，反之亦然。只要上司与下属在目标实施的全过程中充分沟通，是能对将目标调高或调低达成一致意见。
4、下属在目标完成的过程中，应不断与上司沟通，特别是在碰到困难时，向上司求助。上司不能接受下属在过程中不汇报，当结果出来时又辩称完不成目标是因为目标过高或客观原因所致。
5、月末绩效考核的准确与公平完全取决于目标实现全过程，上司与下属的充分沟通。若双方在整个过程中都对目标的完成情况不断交换意见，就能达成对考核的结果一致。
6、目标管理与绩效考核的重点不在于月初制定目标和月末讨论结果，而在于目标实施全过程的上司与下属的共同参与。
7、目标管理的真正意义是公司通过给每位员工一定的压力，让员工能够在能力上不断进步，从而达到公司与员工双赢的目的。
三、时间管理
与效能管理
时间管理的重要性：
不懂管理时间的人，不可能是有效的管理者；
一个人连时间都管不了，则什么也管不了；
有效的时间管理，是一切工作管理的基础；
你要么是时间的主人，要么是时间的奴隶；
在什么情况下是浪费时间：
.拖延 .电话 .电视 .交通 .突然来访
.会议 .缺乏计划 .缺乏先后顺序
.想到什么做什么 .不懂拒绝 .不良的习惯
习惯是能改变的
改变“拖延时间”习惯的三步曲
第一步：承认自己有问题，“我是一个爱拖延时间的人”。
第二步：想象不改最坏的结果和改变后的好处。
不改的结果：误大事。失去朋友，被解雇，神经崩溃得病。
改变的好处：生活有条理，改善人际关系，更乐观、自信，有较多空闲时间，拥有幸福的生活和成功的事业。
改变“拖延时间”习惯的三步曲
第三步：提出行动方案并执行
1、制定一个具体的完成任务时间表——并坚持它
2、迫使我自己现在就工作，严禁我自己把时间耗在看电视或电话聊天上
3、把在规定的最后期限内完成工作看成是一种非生即死的处境
4、去掉我生活中一些不必要的活动
5、要记住拖延时间会限制我成功的机会，并影响我与朋友的关系
全神贯注的一小时大于断断续续的二小时；
全力做某事时，可不必接电话；
早到或晚走，利用不被打扰的整块时间；
尽量培育部属，授权利用别人做事；
减少会议，缩短会议时间；
时间要用在刀口上；
做好、做快，第一次做好。
所有功成名就的人都会为自己待办事项制订优先顺序；
每天工作都有一张先后顺序表，写出你的每天目标；
每周工作都有一张先后顺序表，写出你的每周目标；
每月工作都有一张先后顺序表，写出你的每月目标；
目标应清楚而明确，目标须经常温习并朗读。
随身一个笔记本，将所有的工作，特别是上司临时交办的工作记下来；
记下工作表示你许下承诺，如果一件事不值得记下来，大概也不值得你做；
计划应简单明了，计划应定期检查，计划上项目不宜过多，计划表上应有完成时间；
帮助部属作计划可写在办公室的白板上。
做事多思考，思考清楚再去做可提高效率；
最好的思考时间是深夜（临睡）或清晨（临起床）；
想到解决办法马上用笔记下来；
思考怎样才能更快更好的完成工作；
思考是否有更 简捷的途径；
思考越多，人越聪明，做事愈快。
不值得做的事，千万别去做
世上很多人都在做不值得做之事，在浪费生命。
不要轻言放弃
人们一生中的许多时间，常在跨过乏味与喜悦，挣 扎与成功的重要关卡之前就放弃了。
适时知难而退
一个好的研究者知道应该发挥哪些构想，而哪些构想应该丢弃，否则会浪费很多时间在差劲的构想上。
适时见好就收
制造“品质过剩”的产品，是在浪费时间和金钱；
果断决策
果断来自于直觉，而直觉来源于深厚知识和丰富的经验；
杜绝懒惰
善用时间就是善用自己的生命。
懒惰的原因：积极性不高，对自己要求不严，一种积习。
不要时断时续
时断时续是造成公司职员浪费时间最多的方式，停顿下来后重新启动需花大量时间调整大脑活动及注意力；
不要一个人包打天下
学会让别人替自己做事的人才是最大的赢家；
善用会议
会前应有准备，议题应有时间限制，会议应有决议，决议应有执行人、跟催人。
清楚地让对方了解你对工作成果的期望
拟定计划（月计划、周计划）彻底执行
知道评量工作成果的标准
了解你的同事，并适度地调整与其共事的方式
让对方承担起应负的责任，对于对方不合标准的工作诚实地给予指正
提供解决问题的出路，在批评时，应提出具建设性的解决方案
当委托他人，有无法监督工作时，必须确认给对方足够仔细且明确的指示
让团队伙伴分享信息