4、执行的考核系统：
通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证
多劳多得，并拔明星员工淘汰不及格员工。
掌 握 绩 效
属下需要知道他们“该做什么”，
“如何做”及“做到什么程度”
研究资料显示人们会工作得较有效，当：
他们事先知道要从事什么工作
他们知道工作标准的要求是什么
他们在某个程度上能够衡量自己的工作表现
掌握绩效的目的
1、说明预期的绩效 2、增加生产力
3、衡量工作绩效 4、比较工作绩效
5、人事计划 6 、员工发展
7、晋升决定 8 、功绩调薪
绩效管理必须对组织、个人、最重要必须对员工有用
执行绩效管理的唯一原因是为了帮助每个人取得成功
绩效管理必须与其它计划相关，联系越多，收益越大
绩效管理前应取集信息并对员工进行培训
难点二：绩效沟通与面谈
绩效面谈
⊙回馈与肯定 ⊙改进与发展
⊙沟通与鼓励 ⊙公正与客观
绩效面谈的目的
⊙了解工作得失 ⊙提供沟通机会
⊙共同研讨目标 ⊙提供帮助建议
绩效面谈的准备
﹡避免干扰 ﹡准备充分时间
﹡选择恰当时间 ﹡选择适当地点
绩效面谈的技巧
﹡倾听 ﹡提问 ﹡同理心
﹡双向沟通 ﹡信赖 ﹡问题解决导向
﹡优缺点并重 ﹡善用自我评估
洞察部属的自我防卫
先处理彼此的情绪
给部属来客“三明治”
目标管理与绩效
考核执行和追踪的难点
和困惑有哪些？
目标管理的执行与追踪
部属本身要如何执行目标
①要了解整体目标，上级目标、个人目标
②自我管理 ③自由裁量
④权限委让 ⑤自我启发的作用
主管如何协助部属执行目标
①适当的授权 ②提高部属的工作意愿
③给予部属支援与协调 ④适时适地的交换意见
⑤适当的控制
追踪的目的
①发现目标执行过程之偏差，以做适时、及时的修正 ；②以考核的手段来激发员工的责任意识；③可提供上司与部属间定期的正式联系机会。
追踪的原则
①确保目标原则；②效率原则；③责任原则； ④标准原则；⑤关键因素原则；⑥例外原则； ⑦行动原则。
追踪的重点
①目标之设定；②授权制度之建立；③报告系统的建立； ④目标绩效评分基准之确立；⑤目标管理成绩与考绩、奖惩之连接。
持续沟通在于其它于困难发生之前识别和指出困难
沟通的目标是发现和解决问题，而不是责备
数据收集，观察和
做文档使得绩效建
立在事实上而不是感情上
一个人无法解决绩效问题，要与员工充分合作
训练过程利益合作，不应对抗
绩效管理是向员工
授权的一个重要组成部分
再忙也要注意绩效
管理，否则你会更忙
5、案例：某企业的滚动式目标
管理 与绩效考核制度
滚动式目标管理与绩效考核作业流程
员工滚动式目标管理与绩效考核制度
第一条 目的
围绕公司年度经营目标的达成，实行部门及岗位目标管理，合理评量人员绩效，为各类人员薪酬发放提供依据，并推动工作不断改进，完成公司经营目标。
第二条 范围
全公司文员级（含）以上各级人员（不含拿提成的业务人员）。
第三条 权责
行政人事部
第四条 内容
1、定义：
目标管理与绩效考核是该岗位日常各项管理工作及当月工作计划为考核内容，以其上司安排的阶段性、重点工作及日常工作完成程度为考核依据，通过绩效面谈的形式达成客观真实评量该岗位月度工作目标完成情况、改进工作、合理核发薪酬，并借此鼓励工作意愿，促进管理互动、提升效率之目的的绩效评估制度。
2、种类划分：员工目标管理与绩效考核分为三个系列：
A类：有下属的管理人员
B类：无下属的管理人员
C类：试用期人员
员工月度重点、阶段性工作考核对照表
二00二年____月管理人员滚动式目标管理与绩效考核表（A类）
二00二年____月管理人员滚动式目标管理与绩效考核表（B类）
试用期员工考核表（C类）
A、B类员工“本月重点、阶段性工作”的考核内容及权重由上司于每月25日以书面形式确定并与员工在每月30日前考核面谈后，就考核内容及考核标准明细进行讨论、确认并填入“员工月度重点、阶段性工作考核对照表”，双方签名后报人力资源部核准。参加当月考核的试用期员工的“本月重点、阶段性重点工作”于入职一周内，由员工直接上司与员工本人通过面谈讨论确认和报批。对于一些由公司下达经营目标分解出的指令性目标和考核标准，不作讨论而必须在重点工作中无条件执行。
每月30日被考核人首先完成考核自评，将员工月度重点、阶段性工作考核对照表，当月“ 述职报告”（经理级以上人员），连同考核表一并提交直接上司处，双方进行本月绩效面谈，面谈主要内容为：听取被考核者述职，考核上月各项工作完成情况，并确定下月考核的重点、阶段性工作内容及详细标准、权重比例等。
考核应公平、公正、全面、客观评价被考核者的全月的整体工作表现，考核应在和谐的环境中进行绩效面谈。
考核双方对考核结果达成一致后须履行签字确认手续。
如因客观原因（主要指不可抗力因素）工作计划中部分内容未能完成，在考核结果上作适度考虑。
争议裁决
1、考核结果出现以下三种情况之一者：考核者和被考核者双方对考核结果不能达成一致时、二级考核者不认同考核结果、其他员工不认同考核结果，由管理小组分别与考核双方面谈、协调，并整理成书面材料，报总经理做最终裁决。
2、考核结果误差的处理：若最终裁决考核结果与所争议考核结果误差3分（含3分），则考核者和被考核者的考核结果相应减1分，误差4分者减2分，以此类推。
考核成绩连续3个月为A2或连续2个月为A1以上时，该员工薪酬晋升一级；考核成绩连续3个月为B2或连续2个月为C以上时，该员工薪酬降低一级，管理干部留职察看处分；考核成绩连续3个月为C以下的，或1个月为D时，作辞退或降职处理。
试用员工在试用期月考核成绩与转正与辞退的关系
考 核 误 差 的 扣 分
一、考核的目的和作用
—推动工作，提高绩效
—激励员工，提升员工
二、考核的重点和难点
—“员工月度重点、阶段性工作”
※内容的确定
※各等考核标准的确定（尤其是合格等级确定）
※考核权重的分配
※执行及跟进
三、考核面谈
—准备充分
—态度认真、端正、诚恳
—评分准确、客观、公正
—方法得当
—程序规范、完整
四、绩效改善—考核之目的所在
—考核中发现的问题要追踪到底
—员工需改善之处要积极帮助
五、考核中的被考核者
—完成自评，参加考核面谈并确认结果。 （30日）
—与上司共同确认下月重点、阶段性工 作的内容权重及标准。（30日）
—对照执行考核目标，提出调整修订的意见和方案。
—完成月度述职报告（主任级及以上职位）。（30日）
六、考核中的考核者
—完成本人作为被考核者的各项任务。
—完成部属的月度重点、阶段性工作内容。（25日）
—与所有下属的面谈准备工作。（30日前）
—下属人员月度重点、阶段性工作考核内容权重及标准的拟定。（30日前）
—与下属人员进行月度面谈及考核。（30日）
—与下属讨论确认下月重点、阶段性工作的内容权重及考核标准。（面谈同时）
—考核信息资料的处理与反馈。
七、考核中的部门经理
—完成作为一名考核者的各项工作。
—完成对隔级下属的各类考核及意见反馈。
—完成分管部门的月度工作计划的制定。
八、误区（77分误区）
※77分=100分
※77分合格与企业精神
1、制定目标是目标管理成功的第一步，制定的目标难度应以经努力才能达到为标准。轻易能达到或无法达到的目标都是不适当的。开始2—3个月为探索期，在制定目标时，若无十足把握时，应适当订高一些。宜高不宜低。
2、上司在整个目标实现过程须全程跟催，并提供指导和帮助，使下属能最终达到目标，并可以在过程中对确实过高或过低的目标作适当调整。还可根据公司的实际情况在过程中增添目标或改变目标的权重。
3、由于在目标制定以后，会有一些不可预见的事件发生，在目标实现过程中调整目标是正常的。但目标的调整是双向的，不能只调低不调高，反之亦然。只要上司与下属在目标实施的全过程中充分沟通，是能对将目标调高或调低达成一致意见。
4、下属在目标完成的过程中，应不断与上司沟通，特别是在碰到困难时，向上司求助。上司不能接受下属在过程中不汇报，当结果出来时又辩称完不成目标是因为目标过高或客观原因所致。
5、月末绩效考核的准确与公平完全取决于目标实现全过程，上司与下属的充分沟通。若双方在整个过程中都对目标的完成情况不断交换意见，就能达成对考核的结果一致。
6、目标管理与绩效考核的重点不在于月初制定目标和月末讨论结果，而在于目标实施全过程的上司与下属的共同参与。
7、目标管理的真正意义是公司通过给每位员工一定的压力，让员工能够在能力上不断进步，从而达到公司与员工双赢的目的。