■ 倾听下属的声音，随时表扬激励下属
■ 关注下属的进步，适当授权给下属
■ 一个部门工作目标的达成80%取决于上级主管与下属的沟通方式是否正确
如何说服下属
自信的语气更易说服下属
“牧师布道的故事”。
间接的说服有时更有效，
通过“第三者”
说服必须简单扼要。
书面批评更有效。
说服的场合必须舒适和安静。
轻松领导下属
让下属了解事情的全局。
命令明确，何时/何种要求。
赞扬下属，每周﹙至少每两周﹚一次。
诚实和值得尊敬“言必行，行必果”。
提出问题，而不是简单的下命令。
以身作则，用实践来管理。
做一个尊重别人的上司
不要对下属指手划脚。
多用礼貌用语，谢谢/对不起/请。
专心致志倾听员工的建议我。
对待员工要一视同仁，
不被个人感情左右。
赞美下属的技巧
赞美是最好的鼓励﹙比马龙效应﹚。
确实看出他人之长处。
努力从正面的角度去观察别人
﹙优势管理﹚。
让赞扬更具隐蔽性通过“第三方”传递。
赞扬具体的事情。
赞扬应发自内心﹙真诚﹚.
爱 妻 5 大 法 则
1、太太不会错；
2、如果太太错，一定是我看错；
3、如果不是我看错，也一定是因为我的错才
造成她的错；
4、如果认为太太不会错；
5、你的日子一定过得很不错。
爱上司／同事／部属5大法则
1、上司／同事／部属不会错；
2、如果上司／同事／部属错，一定是我看错；
3、如果不是我看错，也一定是因为我的错才造成他的错；
4、如果认为上司／同事／部属不会错；
5、你的日子一定过得很不错。
第 三 单 元
基层主管的
领导艺术
所谓领导就是团体内的成员发挥影响力，使成员能接受其领导，以达成团体的目标。依此定义可知：
＊领导者的形成主要在于成员是否接受他、 是否相信他具有领导的能力。
＊单位主管不一定能获得领导地位。
＊有力量（power）不一定有能力（capability）
有效的领导要点
掌握上司的方针与计划
使部属明确了解其任务、职责与目标
引导部属感受工作和生存的意义与喜悦
让部属参与相关计划、标准的拟定
使部属了解单位的目标及其必要性
对部属的工作，生活能经常表现关怀
协助部属解决问题（非代他解决）
有效的领导要点
协助建立部属的自信心、自我肯定
鼓励部属动脑、自我启发，并加以赞扬
表现强烈企图心，对于达成目标的意志力能充分让部属感受得到
遇事冷静沉着，先想再动
适当授权，培育属下
赏罚分明，纪律维持
以身作则
常自我检讨，虚心改进
言而有信
制造和谐的人际关系
以沟通、说服代替强制
、命令、逼迫……等
吸收必要的知识、
技能及了解人性
选拔、培养优秀者
选人要点：个人经历，个性特质，观念心态，
管理技能
育人几部曲：授权，沟通，评价，
帮助，作表率
发现问题，及时解决
高手：发现问题 更高手：解决问题
决策技巧
收集尽可能多的信息，多听别人的意见，仔细周密的思考
把握决策的时机，果断决策
部属对决策的参与度越高，决策的执行越顺
决策仅仅是一个开端，更大的挑战常常是要加以实现
决策成功率从80%提高到90%，那么你将由称职的成功者变为杰出的决策者了
授 权 技 巧
三种任务完成方法
1）按部属的正确方式去做
2）按领导的正确方式，
部属理解后去做
3）按领导的正确方式，
部属不理解不去做
第 四 单 元
基层主管
如何培养
部属建立团队
激 励 理 论
地震逃生的故事
苏军炮兵的故事
哮喘病人的故事
潜意识是意识冰山的其中部分
潜能的开发一般人达不到1%
激 励 理 论
激励——保健因子理论
激励因子：成就感、认同、工作本身、责任、发展、成长。
保健因子：监督、公司政策、与监督者的关系、工作环境、薪资、与同业的关系。
X理论 Y理论 Z理论
比马龙的故事
比马龙效应：
人重视我，我自重
人爱我，我自爱
比马龙效应的基本推论：
推论1：有高度工作期望价值则工作表现会较佳，反之则较差。
推论2：对工作喜好的人则工作表现也较佳，反之则较差。
推论3：人类对工作的期望是自然、产生，而且无可避免的现象。
推论4：若是对他人有期望，便形成一种督促他人实现或维持工作表现的原动力。
推论5：对自己有期望，常引起他人的寄望，亦即对自己的期望低，则别人对自己的期望也低。
自我激励必须每天进行（平安保险的晨会）
自我激励一定要自我反省（老布什的晚间功课）
自我激励要突破自我设限（金大中高中的誓言）
自我激励要保持旺盛的企图心（传销的企图心培训）
自我激励应每天学习（台湾一富商发家经历）
自我激励是一种习惯，自我放弃也是一种习惯。
很多人习惯于放弃，遇到瓶颈放弃，遇到挫折放弃，做一个月放弃。
人的动力大部分来自于对自己
的现状 不满意。
想法让你的部属产生一种持之以恒的动力。
给部属制定一个有挑战性的目标，帮助他去完成。
帮部属制定一个工作计划。
至少每周监督部属工作计划的执行情况。
奖励员工方式的五种基本类型
公司明文规定的物质奖励。
主管弹性给予的物质奖励。
给予员工正面的回馈。
公开表彰员工的表现。
私下表彰员工的表现。
五 个 奖 励 标 准
1、即时。
2、明确。
3、让员工完全了解。
4、为个别员工的需求量身订作。
5、与公司平常的做法相符。
抢 先 一 步 激 励
设定清楚的目标，
以及公平的评估系统。
赋予工作使命感。
给予员工自主权。
满足员工的需求。
提供正面的回馈。
表彰每个人的贡献。
掌 握 绩 效
属下需要知道他们“该做什么”，
“如何做”及“做到什么程度”。
研究资料显示人们会工作得较有效，当：
1、他们事先知道要从事什么工作。
2、他们知道工作标准的要求是什么。。
3、他们在某个程度上能够衡量自己的工作表现。
绩效管理必须对组织、个人、
最重要必须对员工有用。
执行绩效管理的唯一原因是为了帮助每个人取得成功。
绩效管理必须与其它计划相关，联系越多，收益越大。
绩效管理前应取集信息并对员工进行培训。
理 想 的 目 标
该目标是员工主动意愿达成的。
（不应强制命令，完全由上级指定）
“目标”应是只要努力，就可以达成。
（激发潜力，树立信心）
目标过低=无目标，毫无意义。
目标过高：达不到，打击信心和积极性。
目标的设定，应与执行人员职责相关。
目标要设法具体化、数量化。
团队建设﹙1﹚ —注意沟通，建立共识
重视沟通讨论：
管理是借助他人自发性的协助和努力，以达到预先设定的目的。恐吓，报酬、建立共识等三种使人听命的行事手段中，只有“建立共识”能起到很好的效果。
尽可解以体谅的心态来看人：
以不否认，体谅的心态来看人，通常都令发现每个人的特点和价值。
团队建设﹙2﹚ —创造轻松愉快的工作环境
防患于未然：苏州教堂中牧师的布道故事。
愉快的工作环境会使员工情绪平稳，减少矛盾注意观察员工的情绪变化，发现预兆，立即回应将员工的情绪在失控之前控制住。
对不同性格的部属用不同的方法去沟通，多关注他们，多倾听他们的意见。
团队建设﹙3﹚ —培养下属的团队意识
对公司认可程度决定员工的团队意识。
缺乏团队意识及是工作无法顺利进行的最在原因。
包容、欣赏、尊重团队成员的个别差异性。
设定共同的目标，尽量让团队内每一个人参与。
公平的分派任务和报酬，有福同享，有难同当。
建立一个真正的团队
目标明确：目标的“所有权”归大家，
是“我们的”目标。
各负其责：每人明白自己的角色，避免角色冲突
和重叠。
强烈参与：汇聚的力量是不可估量的。
相互倾向：真诚的倾听表现的是互相尊重。
畅所欲言：用“头脑风暴法”群策群力。
团结互相：主动求助/帮助，开放的心胸
互相接纳。
互相认同：不要互不服气/买帐。