■ 倾听下属的声音,随时表扬激励下属
■ 关注下属的进步,适当授权给下属
■ 一个部门工作目标的达成80%取决于上级主管与下属的沟通方式是否正确
如何说服下属
自信的语气更易说服下属
“牧师布道的故事”。
间接的说服有时更有效,
通过“第三者”
说服必须简单扼要。
书面批评更有效。
说服的场合必须舒适和安静。
轻松领导下属
让下属了解事情的全局。
命令明确,何时/何种要求。
赞扬下属,每周﹙至少每两周﹚一次。
诚实和值得尊敬“言必行,行必果”。
提出问题,而不是简单的下命令。
以身作则,用实践来管理。
做一个尊重别人的上司
不要对下属指手划脚。
多用礼貌用语,谢谢/对不起/请。
专心致志倾听员工的建议我。
对待员工要一视同仁,
不被个人感情左右。
赞美下属的技巧
赞美是最好的鼓励﹙比马龙效应﹚。
确实看出他人之长处。
努力从正面的角度去观察别人
﹙优势管理﹚。
让赞扬更具隐蔽性通过“第三方”传递。
赞扬具体的事情。
赞扬应发自内心﹙真诚﹚.
爱 妻 5 大 法 则
1、太太不会错;
2、如果太太错,一定是我看错;
3、如果不是我看错,也一定是因为我的错才
造成她的错;
4、如果认为太太不会错;
5、你的日子一定过得很不错。
爱上司/同事/部属5大法则
1、上司/同事/部属不会错;
2、如果上司/同事/部属错,一定是我看错;
3、如果不是我看错,也一定是因为我的错才造成他的错;
4、如果认为上司/同事/部属不会错;
5、你的日子一定过得很不错。
第 三 单 元
基层主管的
领导艺术
所谓领导就是团体内的成员发挥影响力,使成员能接受其领导,以达成团体的目标。依此定义可知:
*领导者的形成主要在于成员是否接受他、 是否相信他具有领导的能力。
*单位主管不一定能获得领导地位。
*有力量(power)不一定有能力(capability)
有效的领导要点
掌握上司的方针与计划
使部属明确了解其任务、职责与目标
引导部属感受工作和生存的意义与喜悦
让部属参与相关计划、标准的拟定
使部属了解单位的目标及其必要性
对部属的工作,生活能经常表现关怀
协助部属解决问题(非代他解决)
有效的领导要点
协助建立部属的自信心、自我肯定
鼓励部属动脑、自我启发,并加以赞扬
表现强烈企图心,对于达成目标的意志力能充分让部属感受得到
遇事冷静沉着,先想再动
适当授权,培育属下
赏罚分明,纪律维持
以身作则
常自我检讨,虚心改进
言而有信
制造和谐的人际关系
以沟通、说服代替强制
、命令、逼迫……等
吸收必要的知识、
技能及了解人性
选拔、培养优秀者
选人要点:个人经历,个性特质,观念心态,
管理技能
育人几部曲:授权,沟通,评价,
帮助,作表率
发现问题,及时解决
高手:发现问题 更高手:解决问题
决策技巧
收集尽可能多的信息,多听别人的意见,仔细周密的思考
把握决策的时机,果断决策
部属对决策的参与度越高,决策的执行越顺
决策仅仅是一个开端,更大的挑战常常是要加以实现
决策成功率从80%提高到90%,那么你将由称职的成功者变为杰出的决策者了
授 权 技 巧
三种任务完成方法
1)按部属的正确方式去做
2)按领导的正确方式,
部属理解后去做
3)按领导的正确方式,
部属不理解不去做
第 四 单 元
基层主管
如何培养
部属建立团队
激 励 理 论
地震逃生的故事
苏军炮兵的故事
哮喘病人的故事
潜意识是意识冰山的其中部分
潜能的开发一般人达不到1%
激 励 理 论
激励——保健因子理论
激励因子:成就感、认同、工作本身、责任、发展、成长。
保健因子:监督、公司政策、与监督者的关系、工作环境、薪资、与同业的关系。
X理论 Y理论 Z理论
比马龙的故事
比马龙效应:
人重视我,我自重
人爱我,我自爱
比马龙效应的基本推论:
推论1:有高度工作期望价值则工作表现会较佳,反之则较差。
推论2:对工作喜好的人则工作表现也较佳,反之则较差。
推论3:人类对工作的期望是自然、产生,而且无可避免的现象。
推论4:若是对他人有期望,便形成一种督促他人实现或维持工作表现的原动力。
推论5:对自己有期望,常引起他人的寄望,亦即对自己的期望低,则别人对自己的期望也低。
自我激励必须每天进行(平安保险的晨会)
自我激励一定要自我反省(老布什的晚间功课)
自我激励要突破自我设限(金大中高中的誓言)
自我激励要保持旺盛的企图心(传销的企图心培训)
自我激励应每天学习(台湾一富商发家经历)
自我激励是一种习惯,自我放弃也是一种习惯。
很多人习惯于放弃,遇到瓶颈放弃,遇到挫折放弃,做一个月放弃。
人的动力大部分来自于对自己
的现状 不满意。
想法让你的部属产生一种持之以恒的动力。
给部属制定一个有挑战性的目标,帮助他去完成。
帮部属制定一个工作计划。
至少每周监督部属工作计划的执行情况。
奖励员工方式的五种基本类型
公司明文规定的物质奖励。
主管弹性给予的物质奖励。
给予员工正面的回馈。
公开表彰员工的表现。
私下表彰员工的表现。
五 个 奖 励 标 准
1、即时。
2、明确。
3、让员工完全了解。
4、为个别员工的需求量身订作。
5、与公司平常的做法相符。
抢 先 一 步 激 励
设定清楚的目标,
以及公平的评估系统。
赋予工作使命感。
给予员工自主权。
满足员工的需求。
提供正面的回馈。
表彰每个人的贡献。
掌 握 绩 效
属下需要知道他们“该做什么”,
“如何做”及“做到什么程度”。
研究资料显示人们会工作得较有效,当:
1、他们事先知道要从事什么工作。
2、他们知道工作标准的要求是什么。。
3、他们在某个程度上能够衡量自己的工作表现。
绩效管理必须对组织、个人、
最重要必须对员工有用。
执行绩效管理的唯一原因是为了帮助每个人取得成功。
绩效管理必须与其它计划相关,联系越多,收益越大。
绩效管理前应取集信息并对员工进行培训。
理 想 的 目 标
该目标是员工主动意愿达成的。
(不应强制命令,完全由上级指定)
“目标”应是只要努力,就可以达成。
(激发潜力,树立信心)
目标过低=无目标,毫无意义。
目标过高:达不到,打击信心和积极性。
目标的设定,应与执行人员职责相关。
目标要设法具体化、数量化。
团队建设﹙1﹚ —注意沟通,建立共识
重视沟通讨论:
管理是借助他人自发性的协助和努力,以达到预先设定的目的。恐吓,报酬、建立共识等三种使人听命的行事手段中,只有“建立共识”能起到很好的效果。
尽可解以体谅的心态来看人:
以不否认,体谅的心态来看人,通常都令发现每个人的特点和价值。
团队建设﹙2﹚ —创造轻松愉快的工作环境
防患于未然:苏州教堂中牧师的布道故事。
愉快的工作环境会使员工情绪平稳,减少矛盾注意观察员工的情绪变化,发现预兆,立即回应将员工的情绪在失控之前控制住。
对不同性格的部属用不同的方法去沟通,多关注他们,多倾听他们的意见。
团队建设﹙3﹚ —培养下属的团队意识
对公司认可程度决定员工的团队意识。
缺乏团队意识及是工作无法顺利进行的最在原因。
包容、欣赏、尊重团队成员的个别差异性。
设定共同的目标,尽量让团队内每一个人参与。
公平的分派任务和报酬,有福同享,有难同当。
建立一个真正的团队
目标明确:目标的“所有权”归大家,
是“我们的”目标。
各负其责:每人明白自己的角色,避免角色冲突
和重叠。
强烈参与:汇聚的力量是不可估量的。
相互倾向:真诚的倾听表现的是互相尊重。
畅所欲言:用“头脑风暴法”群策群力。
团结互相:主动求助/帮助,开放的心胸
互相接纳。
互相认同:不要互不服气/买帐。