不管在一个什么样的团队或组织里，总有些员工属于关键性人物，他们对企业战略目标的实现起着不可或缺的作用。他们就是“关键员工”。关键员工的去留和作用的发挥对企业绩效以及未来发展均具有举足轻重的影响。如何让关键员工在有效的管理下，留人留心还能发挥更高的绩效呢？
一、关键员工内幕揭秘：
管理学者通过对1350名企业员工的研究揭示出如下规律：
1. 超过70%的关键员工认为他们对组织负有责任，但只有51%的人认为组织真正关心他们。对目前的薪酬水平感到满意的还不到半数。
2. 关键员工对组织的忠诚正受到他们对自己薪酬的不满和组织在动荡的90年代所发动的一系列变革的威胁。
3. 与其他群体相较而言，薪酬满意度在决定关键员工对组织的承诺方面是一个更加主导的因素。
4. 关键员工认为组织的支持是对组织承诺最强有力的推进剂。但关键员工不太认为他们得到了足够的组织支持。
5. 不论群体性质为何，包括关键员工在内，组织的工作环境同样也是对组织承诺的强有力的推动因素。
二、用好关键员工的三个关键点：
1、培养
关键员工的培养重点在于后备队伍的培养，要选拔认同企业价值取向、素质高、有潜力的后备人员有计划地给予重点培养，逐步形成关键员工队伍的阶梯式结构，从而持续有效地支持组织战略目标的实现。
2、保留
关键员工的保留有两点：人的保留与人所拥有的资源的保留。留人关键在留“心”。创造良好和谐的企业文化氛围，追求组织与个人的共赢是留“心”的根本。如何把个人优势转化为企业优势则是保留关键员工的重中之重，比如关键员工所拥有的核心技术、经验积累、个人声誉、客户关系等。
加强团队建设是转化个人优势的有效方法之一，团队使个人的作用有限，团队内资源共享，从而分散和降低了组织对个人的依赖性。另一个有效方法是加强缺席化的规范管理，比如客户关系的管理制度等，通过制度把个人拥有的资源记录、整理、分享并保存，从而变成企业的资源和优势。
3、激励
关键员工对组织的忠诚度，受到绩效管理、薪酬以及工作环境氛围三个方面的影响很大，所以激励工作可以重点从这三个方面入手，即关键员工的绩效管理、薪酬管理和环境氛围的营造。
（1）关键员工的绩效管理是战略性的绩效管理。通过分析实现战略的关键成功因素，我们可以确定企业的关键绩效指标，并由此确定关键员工的牵引性绩效指标，从而把他们的主要活动和企业战略紧密结合，保证其绩效贡献直接支持企业战略。（2）员工的回报包括经济与非经济性两种，又有短期、中期和长期之分，对关键员工的薪酬管理要重点考虑中长期薪酬方案，现在很多公司实施员工持股计划和期权计划正是基于这种考虑。（3）营造适当的环境氛围，是关键员工发挥高绩效的基础，也是留住关键员工的重要因素。
三、留住关键员工的五条原则：
1、培育关键员工对企业的认同
影响关键员工去留的一个因素是他们缺乏关于公司的真正的和有意义的信息，只有让关键员工更多地了解公司的运营状况，公司的理念，让他们对公司感到更多的骄傲以及增进他们对公司客户需求的认识和了解，才能有效地达到“双赢”。
2、让关键员工做有意义的参与
关键员工并不会自发产生对企业的认同，除非他们真正认识到自己的日常活动是如何与公司业绩挂钩的。员工参与方案成功的关键在于“有意义”。这样，就完成了从诊断角色向一个更具领导色彩的角色的转变，从而使员工能更积极地投入并对业绩改进负有责任。
3、制定明晰的目标
没有明确的、可测量的绩效目标，对企业的认同与投入对关键员工的忠诚和绩效的影响将微乎其微。要想使关键员工的忠诚与绩效之间的联系看得见、摸得着，就必须让员工理解目标并定期进行考核。
4、切实提高员工对工作的安全感
工作安全感意味着：如果员工正确完成他的工作并帮助他所在的企业取得成功，那么这个成功将有助于他保住自己的饭碗，或提高他发现另一个工作机会的几率，并且还会反映到其薪酬的增长上。
5、向关键员工提供有巨大激励作用的一揽子奖励计划
要想使关键员工对组织有较高的承诺和绩效表现，就要提供一个有竞争力的奖励方案。只有那些对关键员工的忠诚和业绩给予高度关注的组织，才能在竞争中长期处于一种优势地位。
对关键员工激励的兴奋点还有以下几方面：有兴趣及重要的工作；使信息、沟通及反馈管道畅通无阻；参与决策及归属感；独立、自主及有弹性；增加学习、成长及负责的机会。
四、吸引和留住关键员工的具体措施：
企业的关键员工一般都为知识型员工，与普通员工相比，他们具有极其鲜明的个性特点，往往把事业看得很重，追求成就感，自主意识强，拥有相对独立的价值观。因此，吸引和留住核心员工是一个系统工程，不是仅仅在某一方面做好就可以了，需要进行全方位地留才，同时还应根据不同人才的需求特征制定“量体裁衣”的、有针对性的留才计划。
1、进行合理且富有弹性的员工价值定位
新经济的最大特征是人成为最重要的生产要素，人的创造力成为企业的核心竞争力。因此，现代企业管理应该“以人本本”，把人才作为企业最重要的资源，摒弃传统的管理观念：我是CEO，是我养活了你，给你提供了生存空间。
知识经济时代，企业的关键员工已不再是为生存而工作，他们渴望能力的充分发挥和自我价值的实现，他们与企业更多地体现为合作关系。现代管理者应该深刻认识到企业与员工实质上是一种、“双赢”关系：让我们共同创造，我信任你，我尊重你，我们共享成果。一个管理者只有真正认识到人才的重要性，充分承认和体现员工的价值，摒弃原有“以工作为中心”的管理风格，实施“以人为中心”的管理方式，才能提出有助于员工实现自我价值和组织目标的管理措施，才能真正吸引和留住企业的关键员工。
2、提供多种升迁和培训的机会，创造员工成长和发展的空间
随着社会物质文化水平的提高，优厚的薪水已不再是企业调动关键员工积极性的主要手段，其他的如福利、住房补助、员工持股计划等起了一段时间的促进作用后也日趋平谈。企业如何为关键员工创造一个学习及职业成长的工作环境，如何为员工提供升迁和发展的机会，将成为企业留住关键员工的关键措施。
企业应根据自身的实际情况，关注关键员工的职业生涯发展，提供职业生涯机会的评估，帮助员工设定职业生涯目标，制定具体的行动计划和措施，营造企业与员工共同成长的组织氛围，让关键员工对未来充满信心和希望。
另一方面，企业聘用员工即是承认员工的价值，而承认员工就应为其提供“表演”的“舞台”。企业只有注重员工的个人发展，根据员工的兴趣、特长和公司的需要制定相应的培训计划，不断更新员工的知识和技能，努力提高员工的能力，为每一个员工提供充分发展的空间和机会，让员工能够清楚看到自己在企业中的发展前途，这样才能让关键员工与企业结成长期合作的伙伴关系。
3、建立动态的绩效评估体系，提供有竞争力的薪酬水平
关键员工一般都希望自己的能力能够得到充分的发挥，自己的工作能够得到企业的及时认可，在事业上有成就感和满足感。因此，我们需要建立一套完整的员工绩效评估体系，及时对关键员工的工作进行评价。该评估系统必须由以往的关注员工的工作态度转移到工作业绩上，能够对员工的工作给予客观公正、全面准确的评价，让员工及时了解自己的业绩情况，从而极大地激发员工的工作热情。整个绩效评估专家都在带领其他的项目组工作，无法参加此项目。在适当的时机，打破常规，灵活设立小团队，大胆启用新人，会带来意想不到的好结果。
4、公司定期或不定期开展适当的员工评比活动也是必要的
管理层负责制定评奖维度与标准，由全体员工无记名投票选举优秀者，获票数多者胜出。以案例中该公司的某次年终评比为例：在全公司范围内设立了最佳形象奖、最佳贡献奖、最佳团队奖、爱心奖、最佳职业精神奖、创新奖、最佳新人奖、特别荣誉奖等奖项，管理层不参加评奖，目的是把机会更多地留给员工。通过评奖活动，更多的员工了解了他们，同时，大家都意识到每个人为公司做出的贡献都是弥足珍贵的。
评选组织者没有为奖项设立固定的奖金额度，而是由获奖人在颁奖仪式上随机抽取。这样，既增强了评奖的趣味性又使大家认识到奖金不是重要的，重要的是更多的员工得到了向大家展示才能与优秀品质的机会。实际表明，员工对荣誉与尊重的追求高过了对金钱的追求。评比的效果是非常好的。
总之，只有那些对关键员工的忠诚和业绩给予高度关注的企业才能在竞争中长期处于一种优势地位。事实上，留住了关键员工的人和心也就留住了企业的命根。