离职原因理论分析
目的：1、由个体看现象；2、由现象看本质；3、由本质学习理论；4、理论指导实际工作。
步骤：1、阐述理论；2、分析现象；3、对策
一、 彼得原理分析
1、彼得原理：人们总是趋向于把自己引向（或被别人引向）自己不胜任的位置，从而导致组织效率的下降。具体说来，就是：人们在某一个岗位取得一定成就后，有的还没有工作业绩，就会趋向于被晋升到更高一级的岗位，一直晋升到自己不能胜任的岗位为止，这样可能就会导致，组织里面的所有岗位都会被不胜任此职的人所占据。而在新的岗位上，被晋升者往往使用的是他们在低层次岗位上时使用的管理经验和办法，显然，这种管理经验和办法在一定层次上的岗位中是不适应的。由此，导致整个组织内部的管理水平下降，组织的效率不高。
2、李某2003年7月29日入职，在人力资源部试用，10月8日调到企管部，10月15日被任命正职部长，12月1日被任命高层副职部长，2月20日离职。李某在某位置上的不胜任，除个人能力原因外，正是被陷入不断晋升的彼得原理陷阱中。
假设李某没有被很快的晋升，而在某恰当职位上工作，就可能没陷入彼得陷阱。很多新入职的员工，对企业理念都没有完全接受，情况没有完全熟悉，就被任命到中高层岗位，很难开展工作，很多工作也是疲于后果可想而知，对于企业和个人是一种双输的结果。
3、如何避免彼得原理陷阱：彼得原理陷阱主要是由企业的不恰当的激励机制和人员的晋升机制所产生的，要想有效预防彼得原理这一通用陷阱，就必须改革企业的人员晋升机制和激励机制，所谓“ 解铃还须系铃人” 。主要可以通过以下几种方式：（1）、建立相互独立的行政岗位和技术职务岗位升迁机制 对于企业的行政人员和专业技术人员，可以按照所属的岗位的性质的不同，而建立相应的相互独立的行政岗位和技术岗位的职务晋升机制，且相应的技术职务岗位对应相应的行政职务岗位，享有相应的薪酬和福利等等。但是，行政职务岗位不能与相应的技术职务岗位互换，实行双轨制。这样，让企业的行政管理人员和技术人员分别走不同的职务晋升路线。这样，既可以满足对业绩突出人员的精神激励的要求，让不同类的员工各得其所，又能够提高企业的管理水平和科研实力。（2）、加强对各类岗位的工作岗位研究 建立相互独立的行政和技术职务岗位晋升机制只能够防止行政人员和技术人员由于错位晋升而陷入的彼得原理陷阱。要防止同类岗位内部出现彼得原理陷阱，还必须对不同级别的各个岗位进行工作岗位研究，明确各个岗位所必须的责任，细化各个岗位的对具体的诸如管理能力、业务水平、学历等不同能力的要求，并按不同能力所占的权重予以排队。简而言之，就是“按岗设人”。有效的岗位研究体系建立以后，在人员晋升时，就可以参照晋升者的实际情况与所晋升的岗位所需要的标准来予以取舍，符合条件的上，不符合的就下，或者是原地待命。通过这一方式，基本上能够保证各级管理和技术岗位的人员都基本符合本岗位的要求，从而做到有效避免彼得原理陷阱。（3）、实行宽带薪酬体系 在拉大同等级的员工的薪酬的同时，缩小不同等级员工之间的薪酬差异，实行薪酬扁平化，以及按劳取酬、按效益取酬制度，改变以前企业的那种按职称、按工作岗位拿工资的现状。如果某一个基层工作人员干的好，他可以拿到甚至是在职称或者是职务上高他几个等级的员工的薪酬，相反，如果某一个高层员工干的不好的话，他甚至有可能拿到全企业的最低工资。
设立薪酬体系的好处是显而易见的，他可以激励各个层次的员工能够全身心的投入到自己的本职工作中去，实现“在其位，谋其政”，要不然的话，可能自己月底的收入就会很可怜。通过这一方式，可以在各个层次的工作岗位中留住有事业心的合格的人才。（4）、建立岗位培训机制 现代社会，技术、管理发展日新月异，新的技术、管理知识每天都在不断出现，即使昨天你是个合格的技术人员、合格的管理者，如果不加强学习的话，今天，你就有可能落伍。因此，作为一个合格的管理者、技术人员来说，就必须不断的学习，吸取新的知识。作为一个企业来说，不断的引导企业各层各类人员加强学习，通过企业内训、外训、专家讲座以及岗位交流等方式，建立一整套的企业岗位培训机制，来加强各类人员的岗位知识，使他们能够跟上知识发展的步伐，真正做到与时俱进，以期能够持续的胜任自己的本职岗位要求，有效避免彼得原理陷阱。在现今的环境中，企业的岗位培训已经越发变得重要。国内外的知名企业，都非常重视企业的岗位培训，且大都建立有自己的专门的岗位培训机构，外如著名的摩托罗拉大学、惠普商学院，内如海尔大学等等。
二、 亚当斯公平理论分析
1、公平理论的基本观点：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。
一种比较称为横向比较，即他要将自己获得的“报偿”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其它无形损耗等）的比值与组织内其他人作社会比较，只有相等时，他才认为公平，如下式所示。
自己对所获报酬的感觉 自己对他人所获报酬的感觉
自己对个人所作投入的感觉 自己对他人所作投入的感觉
即公式：0p／Ip＝Oc／Ic
当上式为不等式时，可能出现以下两种情况：
(1 )Op／Ip＜Oc／Ic
在这种情况下，他可能要求增加自己的收入或减小自己今后的努力程度，以便使左方增大，趋于相等；第二种办法是他可能要求组织减少比较对象的收入或者让其今后增大努力程度以便使右方减小，趋于相等。此外，他还可能另外找人作为比较对象，以便达到心理上的平衡。
( 2）Op/Ip＞Oc/Ic
在这种情况下，他可能要求减少自己的报酬或在开始时自动多做些工作，但久而久之，他会重新估计自己的技术和工作情况，终于觉得他确实应当得到那么高的待遇，于是产量便又会回到过去的水平了。
另一种做纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较。只有相等时他才认为公平，如下式所示。
自己对现在所获报酬的感觉 自己对过去所获报酬的感觉
自己对个人现在投入的感觉 自己对个人过去投入的感觉
即公式 0p／Ip=0h／Ih
当上式为不等式时，也可能出现以下两种情况：
(1) Op/Ip＜Oh／Ih 当出现这种情况时，人也会有不公平的感觉，这可能导致工作积极性下降。
(2）Op/Ip＞0h／Ih
当出现这种情况时，人不会因此产生不公平的感觉，但也不会觉得自己多拿了报偿，从而主动多做些工作。
2、结果表明：李某被任命到高层副职后，通过横向比较高层和副高层的工资，不公平感的产生，李某要求加薪没有达到目标，后期降低了工作上的投入，以达到公式平衡。通过纵向比较自己过去的投入和过去所获报酬，投入上感觉增加，为达到公式平衡，便产生要求加薪和降低了实际工作投入。在实际工作中，李某对不断出现新的工作内容，更加产生了公式的不平衡感觉。假设李某没有被晋升到高层副职，而定位在某恰当职位，等式的不平衡就会小些，甚至前面的彼得陷阱。
3、公平理论提出的基本观点是客观存在的，但公平本身却是一个相当复杂的问题，这主要是由于下面几个原因：
第一，它与个人的主观判断有关。上面公式中无论是自己的或他人的投入和报偿都是个人感觉，而一般人总是对自己的投入估计过高，对别人的投人估计过低。
第二，它与个人所持的公平标准有关。
第三，它与绩效的评定有关。 主张按绩效付报酬，并且各人之间应相对均衡。但如何评定绩效？是以工作成果的数量和质量，还是按工作中的努力程度和付出的劳动量？是按工作的复杂、困难程度，还是按工作能力、技能、资历和学历？不同的评定办法会得到不同的结果。最好是按工作成果的数量和质量，用明确、客观、易于核实的标准来度量，但这在实际工作中往往难以做到，有时不得不采用其他的方法。
第四，它与评定人有关。绩效由谁来评定，是领导者评定还是群众评定或自我评定，不同的评定人会得出不同的结果。由于同一组织内往往不是由同一个人评定，因此会出现松紧不一、回避矛盾、姑息迁就、抱有成见等现象。
4、公平理论对我们有着重要的启示：首先，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。如果我们的工资绝对值可能比有些其它企业低一些，但这个差距，是以规范的工作时间、良好的工作环境等形式支付的。其次，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。再次，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。
三、 赫茨伯格激励因素一保健因素双因素理论分析
1、双因素理论：使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。
保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。
那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。传统的激励，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。保健因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。
2、对李某离职起主要作用的是保健因素，例如：公司政策、工作内容、人际关系工资待遇等。激励因素和保健因素都有若干重叠现象，如李某前期得到赏识属于激励因素，基本上起积极作用；但后期当没有受到赏识时，又可能起消极作用，这时又表现为保健因素。
3、双因素理论促使企业管理人员注意工作内容方面因素的重要性，特别是它们同工作丰富化和工作满足的关系，因此是有积极意义的。赫茨伯格告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。随着生存问题的解决，这种内在激励的重要性越来越明显。
四、 马斯洛需要层次论分析
1、马斯洛提出需要的５个层次如下：
（１） 生理需要， 是个人生存的基本需要。如吃、喝、住处。
(２)安全需要 包括心理上与物质上的安全保障，如不受盗窃和威胁，预防危险事故，职业有保障，有社会保险和退休基金等。
(３)社交需要 人是社会的一员，需要友谊和群体的归属感，人际交往需要彼此同情、互助和赞许。
(４)尊重需要 包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心。
(５)自我实现需要 指通过自己的努力，实现自己对生活的期望，从而对生活和工作真正感到很有意义。
马斯洛的需要层次从1到5，从低级到高级，最终都是为了自我实现的需要。
2、李某的需要层次在（3）社交的需要出现问题，由于李某的工作方式不被很多干部和员工接受，或工作能力不被认可，导致人际关系紧张，工作障碍多，在集体中没有归属感。在某低级需要层次得不到满足，很难甚至不可能得到或产生高层次需要。虽然需要次序并不一定如此严格，而是可以越级的，但是高层次需要会因低层次的需要的不到满足而大打折扣。在这样一种无法实现自我的环境中只有离职。
3、在实际工作中，我们每个人的工作动机都是什么？不同工作动机的员工如何激励？如何给予员工实现不同需要层次的环境？为了生存而工作的员工如何管理；为了实现自身价值的员工如何管理？当员工归属感出现问题时怎么办？当员工受尊重出现问题时怎么办？挫折–倒退说明，较高的需要得不到满足时，人们就会把欲望放在较低的需要上。导致人才价值的折扣，不能被充分利用，还是一种双输的结果。
总结一下李某离职原因：1、个人能力和工作方式不被认可导致需要层次出现问题。2、晋升过程陷入彼得陷阱；3、通过横向比较和纵向比较导致公平等式倾斜。4、对公司政策、公司理念接受不好，双因素理论起作用。
通过以上的分析引申出深层的话题，如何对进行员工职业生涯规划。员工个人的人生目标是什么？个人的阶段目标是什么？企业的发展过程能否提供实现个人目标和阶段目标的机会？短期的机会还是长期的机会？个人在企业中想达到的目标和职位是什么？有没有可能达到这些目标和职位？个人的如何提高适应企业的发展？企业如何提供这样的环境？个人发展和企业发展是同步，还是一前一后？……这些问题的答案，就是解决员工等、靠、磨洋工、应付差事和自己自觉、积极主动承担工作任务、不断进行创新这样正反两方面现象的方法。