随着经济全球化步伐加快，知识经济的兴起，以计算机、通信技术和信息技术为支撑的电子信息网络的高速发展和日臻完善，企业的外部经营环境发生了巨大变化，主要表现在以下几个方面：
一是产品、服务大规模生产的经济条件逐步丧失。如同质化市场、有限的竞争、供需的平衡、规则的市场、有限的顾客期望以及人们雷同的生活方式等经济条件将不复存在。
二是信息和知识成为财富的新源泉。与土地、劳动以及资本等历史上的主要财富来源类似，信息、知识将占未来财富的主导地位。商标、专利、品牌、业主的信息和人们头脑中知识的价值日益突出，它们将成为竞争优势的源泉，是企业竞争差异化的决定力量。
三是全球化经营使企业面临国际竞争者的竞争，企业必须满足全球不同市场的顾客需求。全球化不可避免地要求企业开发新的技术，构建新的组织结构和商业流程。
四是信息和通讯技术、新的制造流程、新材料、自然科学的进步等将开创新的企业运营领域，尽管这些领域现在可能还不现实、不经济。
五是当代成熟的、广泛传播的竞争优势武器，如准时生产（JIT）、全面质量管理、现代机器工具、计算机辅助设计系统等，其利用效率将会降低。尽管现在这些工具对那些拥有必要技能员工的企业来说，使用成本较过去低得多，但未来它们的使用效率可能又会大打折扣。企业必须不断发展、完善这些工具，同时必须开发新的竞争优势武器。
六是不断变革的社会、政治、文化等将改变已经建立的世界秩序。如对企业来说，政府职能的相关性、重要性、可依赖性将不断降低，本位文化将不断兴起等。
总之，商业环境的稳定性、确定性、可预测性已经被变革性、不确定性、不可预测性所替代。竞争优势资源正在持续地发生变化，某一特定的表现标准正从获胜的标准转变成为限制性标准，成为公司能否存在的关键因素。传统的成本、质量、供货期等要求已经成为最基本和最平常的标准，另外又提出了一些选择性的标准，如速度、一致性、敏锐度、灵活性、创造性、多样性、生产变化速度、独特性、安全性和商业道德等。
企业面临的挑战和风险正在而且将持续增加企业不断变革的压力，企业所依赖的价值观、生产方式、交易方式以及管理模式等都将发生根本的转变。在变革的时代，企业要在瞬息万变的经济大潮中获得生存，唯有不断超越自我、创新求变。“要活就要动”。此话对希望健康的人适用，对追求长寿的企业同样适用。国内外许多企业在管理理念指导下，顺应时代变化进行了管理变革，呈现出了企业管理的一些最新趋势：
一、由追求利润最大化的管理观向追求企业可持续成长的管理观转变
研究表明，把利润最大化作为管理的唯一主题、最高宗旨，是造成企业过早夭折的一种重要根源。在产品、技术、知识等创新速度日益加快的今天，成长的可持续性已经成为现代企业所面临的一个比管理效率更为重要的课题，一个比管理效率更难实现的目标，一个影响经济稳定和可持续发展的首要要素。
国外在这方面已经进行了一些有价值的研究。比如阿里•德赫斯的《长寿公司》以及科林斯、波勒斯合著的《基业常青》。他们在研究了长寿公司的经验后指出，持续成长是企业在日益激烈的竞争中的生存方式。我国学者吴晓波在其所著的《大败局》中指出，导致企业寿命过短而落败的原因有很多，但最为致命的是这些企业的经营者的肌体内潜伏和滋生着共同的“失败基因”。可以说，其中非常主要的就是缺乏可持续成长的管理观念。时代与环境的变化使企业活得越来越不容易，这使企业家和管理学家们都开始关心企业的可持续成长问题。
可持续成长管理观把利润作为实施企业可持续成长（长寿）、为社会做贡献的手段。认为利润是企业生存和发展的条件，但不是其生存的目的，要科学合理地追求利润。坚持这种管理观，在管理中就会注重整体优化，讲求系统管理，实行企业系统整体功能优化；注重依靠核心竞争力，不断提高市场竞争优势；注重夯实基础管理，讲求管理精细化，实行管理科学化、程序化、规范化、制度化；注重开拓创新，讲求在自我否定中发展自我、超越自我，实现变革与稳定并存；注重以人为本，不断提高员工素质，充分调动员工的积极性，发挥员工的能动作用；注重以诚信为本，对待企业外界的利益相关者，要讲求质量、服务、信誉过硬等等。
企业持续成长从本质上说是企业寿命问题。追求企业持续成长即追求企业长寿。企业是一个人造系统，其内部系统是可以改造的，这是企业能够实现可持续成长的客观条件。而生生不息的企业文化是企业实现可持续成长的重要保证。与可以枯竭的物质资源不同，企业文化、企业家精神等是支撑企业可持续成长的支柱。世界著名的长寿公司有一个共同特征，就是都有一套坚持不懈的核心价值观，有一种崇拜式的企业文化，有一种有意识灌输核心价值观的行为。企业是追求做百年老店，还是追求短期利益，其核心价值观的不同直接影响着企业的成长状态。
企业管理最新趋势跟踪研究报告（2）
中国企业联合会张文涛、首都经济贸易大学刘刚
二、企业竞争由传统的要素竞争转向企业运营能力的竞争
企业从大量市场产品和服务标准化、寿命期长、信息含量少、简单的一次性交易的竞争环境，向产品和服务个性化、寿命期短、信息含量大，并与顾客保持沟通关系的全球竞争环境转变。在此过程中，更丰富的顾客价值内涵、更广的产品范围、更短的产品周期和处理任意批量定单的能力，正在成为新的市场竞争或经营的准则。
新的现实要求企业对内外部客观环境保持敏锐反应，加强危机管理，不断增强组织的适应性，提高处理复杂性、不确定性问题的速度和能力。企业的运营能力主要表现在基本能力（转换能力、创新能力、整合能力等）、特殊能力（核心竞争力）和把握未来的能力等方面。提升企业的运营能力，就要使企业在生产、营销、组织、管理等方面都“敏捷”起来，使企业成为一个全新的“敏捷性”经营实体，实现向“敏捷管理”方式的转变。美国GE公司的巨大成功应验了韦尔奇的战略理念：在庞大的企业身躯里，安装上小公司的灵魂和速度。
企业转向敏捷管理，实际上是对迅速变化、不断细分、高质量、高性能的顾客定制产品和服务型的全球市场的经营挑战做出的全面反应。敏捷管理是关于企业如何积极创造新的顾客机会和快速响应市场机会，在动荡的、竞争激烈的经营环境中获得利润的战略过程。一个企业要适应超倍速的竞争，必须在以下各层面具备敏捷性的特点：
在生产层面上。敏捷管理意味着具有依照顾客定单，任意批量制造产品和提高服务的能力。这需要通过改进生产设备、工作流程和管理方式，以实现更小规模和更低成本的生产。东芝公司以极少的新技术在一条生产线上实现了全部20多种便携式计算机的组装，每一种又为顾客提供了多种批量不同的选择。
在营销层面上。敏捷管理具有以顾客价值为中心、丰富顾客价值、生产个性化产品和服务组合的特点。美国NCR公司发展很快，其最具附加价值的产品是为各公司提供个别对待顾客的能力。此能力经过反复证明，可使这些公司的收入提高15％，其“大量个性化”的产品是信息处理软硬件与一系列专业知识的可变组合，包括在当地和全球范围进行信息的收集、解释和移动。
在组织层面上。敏捷管理要求能够整合企业内部和外部与生产经营过程相关的各种资源，通过与供应商和顾客的互动合作，创造和发挥资源杠杆的竞争优势。
在管理层面上。敏捷管理一改强调指挥和控制的管理思想，转换到领导、激励、支持和信任上来。敏捷企业最基本的管理目标必须是：（1）保证人力资源队伍是由一支有知识、有技能、善创新的员工队伍组成；（2）为员工提供其所需的资源，以应付变化的市场机会及个别顾客的要求；（3）适时变革组织的“壁垒墙”，因为这些“墙”有可能限定企业的资源分配，同时也限定了控制权与优先权的分配。最终是建立一个灵活的、具有实时响应能力的企业。
企业管理最新趋势跟踪研究报告（3）
中国企业联合会张文涛、首都经济贸易大学刘刚
三、企业间的合作由一般合作模式转向供应链协作、网络组织、虚拟企业、国际战略联等形式
现代企业不能只提供各种产品和服务，还必须懂得如何把自身的核心能力与技术专长恰当地同其他各种有利的竞争资源结合起来，弥补自身的不足和局限性，以取得实际效益，获得竞争优势。此外，还要让与其合作的顾客、供应商、利益相关者等至少实现他们的基本利益或底线利润目标。因此，当今企业竞争的战略重点还在于，要与相关的社会集团或群体建立起互利互惠的合作关系。也就是说，企业的竞争正进入利益共享的合作竞争时代。
在现代企业的生存原则中，“排他”已被“合作”所取代或包容。越来越多的企业认识到，基于合作的竞争才有利于企业的生存与发展。沃尔玛公司之所以能够一举成为世界第一大零售企业，关键在于把住了“合作经营”的脉，念好了“三赢经”。它情愿让兰格勒牛仔裤生产商负责供应管理，把它生产的牛仔裤存放到沃尔玛的所有商店里。当然，这需要了解各个商店的销售环节，掌握各个商店的牛仔裤进货量、销售量和样式情况。其结果就是：沃尔玛公司销售的兰格勒牛仔裤数量增加了三倍，消费者有了更多、更满意的选择，沃尔玛也售出了更多的商品。沃尔玛一直坚持这样的互利合作，实现了消费者赢、沃尔玛赢、供应商赢。
许多成功企业互利合作的竞争方式，主要可以归纳为以下类型：
供应链型。这主要是企业与供应商的联通合作。由于企业的增值链中，供应过程占有较多的成本，因此，供应链的动态互联至关重要。摩托罗拉公司面对产品市场的无常变化，制定了一套与供应商共享的结果预测方案，要求供应商把产品编目水平保持在提出的最高和最低水平之间。摩托罗拉把自己的信息系统和供应品预期需求信息与供应商联通。其实施的结果是：摩托罗拉的采购人员减少了30％左右；供应商不需要配备人员来分析摩托罗拉的计划；存货周转速度加快，提高了系统的有效性；产品计划更加详细，供给系列类似零部件的供应商降低了成本；供应多种摩托罗拉设施的供应商，更好地配置了这些设施资源。
战略网络型。主要是指企业通过建立与供应商、经销商以及最终用户的价值链形成一种战略网络。著名的牛仔裤制造商莱维•施特劳斯公司与上面提到的兰格勒公司的竞争就是一个典型的事例。莱维的主要零售商是西尔斯公司。它每天晚上通过电子数据交换（EDI），从西尔斯公司及其他零售点获取销售的牛仔裤尺寸和型号的信息，然后向其纤维织布供应商米利肯公司通过计算机订购第二天的相应数量的纤维织布；而米利肯公司又向纤维供应商杜邦公司订购相应的纤维；第二天一早，就可以向消费者提供所需尺寸和型号的牛仔裤。而兰格勒与沃尔玛等公司也构成了自己的战略网络。这样，莱维与兰格勒之间的竞争，已不是单一公司之间的竞争，而是战略网络间的竞争。
协作联营型。主要表现为企业通过有选择地与竞争对手，以及与供应商或其他经营组织分享和交换控制权、成本、资本、进入市场的机会、信息和技术等，产生特定的协作关系，形成一种联营组织、从而在市场竞争中为顾客和股东创造更高的价值。
虚拟组织型。利用信息技术把各种资源、能力和思想动态地连接起来，成为一种有机的企业网络组织。虚拟组织可以灵活地把企业自己的优势资源与其他企业或市场主体的优势资源充分地结合起来，以最低的成本、最快的速度创造出最佳的效益。
企业管理最新趋势跟踪研究报告（4）
中国企业联合会张文涛、首都经济贸易大学刘刚
三、企业间的合作由一般合作模式转向供应链协作、网络组织、虚拟企业、国际战略联盟等形式
现代企业不能只提供各种产品和服务，还必须懂得如何把自身的核心能力与技术专长恰当地同其他各种有利的竞争资源结合起来，弥补自身的不足和局限性，以取得实际效益，获得竞争优势。此外，还要让与其合作的顾客、供应商、利益相关者等至少实现他们的基本利益或底线利润目标。因此，当今企业竞争的战略重点还在于，要与相关的社会集团或群体建立起互利互惠的合作关系。也就是说，企业的竞争正进入利益共享的合作竞争时代。
在现代企业的生存原则中，“排他”已被“合作”所取代或包容。越来越多的企业认识到，基于合作的竞争才有利于企业的生存与发展。沃尔玛公司之所以能够一举成为世界第一大零售企业，关键在于把住了“合作经营”的脉，念好了“三赢经”。它情愿让兰格勒牛仔裤生产商负责供应管理，把它生产的牛仔裤存放到沃尔玛的所有商店里。当然，这需要了解各个商店的销售环节，掌握各个商店的牛仔裤进货量、销售量和样式情况。其结果就是：沃尔玛公司销售的兰格勒牛仔裤数量增加了三倍，消费者有了更多、更满意的选择，沃尔玛也售出了更多的商品。沃尔玛一直坚持这样的互利合作，实现了消费者赢、沃尔玛赢、供应商赢。
许多成功企业互利合作的竞争方式，主要可以归纳为以下类型：
供应链型。这主要是企业与供应商的联通合作。由于企业的增值链中，供应过程占有较多的成本，因此，供应链的动态互联至关重要。摩托罗拉公司面对产品市场的无常变化，制定了一套与供应商共享的结果预测方案，要求供应商把产品编目水平保持在提出的最高和最低水平之间。摩托罗拉把自己的信息系统和供应品预期需求信息与供应商联通。其实施的结果是：摩托罗拉的采购人员减少了30％左右；供应商不需要配备人员来分析摩托罗拉的计划；存货周转速度加快，提高了系统的有效性；产品计划更加详细，供给系列类似零部件的供应商降低了成本；供应多种摩托罗拉设施的供应商，更好地配置了这些设施资源。
战略网络型。主要是指企业通过建立与供应商、经销商以及最终用户的价值链形成一种战略网络。著名的牛仔裤制造商莱维•施特劳斯公司与上面提到的兰格勒公司的竞争就是一个典型的事例。莱维的主要零售商是西尔斯公司。它每天晚上通过电子数据交换（EDI），从西尔斯公司及其他零售点获取销售的牛仔裤尺寸和型号的信息，然后向其纤维织布供应商米利肯公司通过计算机订购第二天的相应数量的纤维织布；而米利肯公司又向纤维供应商杜邦公司订购相应的纤维；第二天一早，就可以向消费者提供所需尺寸和型号的牛仔裤。而兰格勒与沃尔玛等公司也构成了自己的战略网络。这样，莱维与兰格勒之间的竞争，已不是单一公司之间的竞争，而是战略网络间的竞争。
协作联营型。主要表现为企业通过有选择地与竞争对手，以及与供应商或其他经营组织分享和交换控制权、成本、资本、进入市场的机会、信息和技术等，产生特定的协作关系，形成一种联营组织、从而在市场竞争中为顾客和股东创造更高的价值。
虚拟组织型。利用信息技术把各种资源、能力和思想动态地连接起来，成为一种有机的企业网络组织。虚拟组织可以灵活地把企业自己的优势资源与其他企业或市场主体的优势资源充分地结合起来，以最低的成本、最快的速度创造出最佳的效益。
企业管理最新趋势跟踪研究报告（5）
四、员工的知识和技能成为企业保持竞争优势的重要资源
竞争的压力已经使企业产生了对知识共享的巨大需求。企业将主要通过管理员工的知识和技能，而不是金融资本或自然资源来获取竞争优势。企业的知识被认为是与人力、资金等并列的资源，并将逐渐成为企业最重要的资源。
出现在资产负债表上的资产，如厂房、设备等，虽然很容易估价和进行管理，但它们已经越来越难以决定企业的价值。相反，企业的价值更取决于那些无形资产，如品牌、专利、特许经营、软件、研究项目、创意以及专长等。国外机构的研究表明，在企业的市场价值中，已有6／7都取决于这些“知识”资产。管理这些资产中的任何一种都是很难的，但最难的事情还是怎样对待员工的思想和知识。
员工的创造性思想和知识在企业价值中的重要性正在不断增加，但思想只有在被人们分享并创造出利润时，才是有价值的。只有当人们发现自己需要知道时，知识才是有用的。让有智慧的头脑共享他们各自的想法至关重要，它远远胜于纯粹地投入金钱或者购买软件。由此，出现了知识管理、学习型组织等管理方法，来帮助企业汇集员工的知识和技能，采用新的积累知识的方式，使企业从知识资本上获得最优的回报。
建立学习型组织，加强知识管理，要求企业更注重对人才的管理。可以看到，企业的管理对象早已从“劳动力”转变为“人力资源”，其中的英才还被称为“人力资本”。企业应成为优秀雇员的集合体，其创造性的思想和知识必须能够在整个企业内通过非正式渠道，流动以及实现从下到上的流动，而不仅仅只是从上到下的流动。在这一过程中，企业高层必须认真制定出引导和过滤信息的规则，才能使获得的信息值得存储。企业知识库中信息的质量决定着它最终带来的价值。因此，制定核心的规则和标准是做好知识管理的关键。
企业需要更多地通过组织学习、知识管理和加强协作能力来应对知识经济的挑战，将现有组织、知识、人员和流程与知识管理和协作紧密结合起来。例如全球最大的管理咨询公司之一的埃森哲公司就是利用一套知识管理系统（KX）来实现它们的结合。在埃森哲，行业知识、业务知识、客户知识被当成这套管理系统的主要成分，并通过一个两极的体系，使知识在业务部门和专业研究部门之间不停地流通转化成形。
在新经济条件下，不断为员工补充新技能会显得越来越重要。员工培训不再是可有可无的，而是为了保持员工的必备知识和技能的一种必然选择。如通用电气公司的人才持续培训计划要求每个员工在其工作过程中，在完成任务之前及之后，必须学习至少一项任务所需要的技能，目的是确保这些员工能够临时替代，从而提高员工的灵活性。
一旦将优秀人才吸引到企业来，接下来的挑战就是如何不断更新并扩充他们的知识和技能。培训是企业向员工进行投资并为股东创造价值的主要途径。即使企业中的新员工在进入企业的最初几个月或者几年里，很少能够赚回企业对他们的投资成本，但企业仍然有充足的激励因素来尽快培训新员工的知识和技能。而且，企业预期从这些员工获得的回报越大，对员工进行培训的重要性也就越大。企业必须仔细思考如何以最有效的方式对员工进行培训，然后从这些员工身上获得投资回报。最有效的培训方式应当是说服员工将对他们的培训视为一种伙伴关系：雇主对其员工进行投资，员工以自己的时间为企业对自己的投资创造收益。
企业管理最新趋势跟踪研究报告（6）
中国企业联合会张文涛、首都经济贸易大学刘刚
五、从传统的单一绩效考核转向全面的绩效管理
传统的绩效考核，是通过对员工工作结果的评估来确定奖惩，以期实现对员工的激励。它存在的问题主要包括：过分依赖于奖惩制度来促进员工的绩效改善和能力提高，存在一定的消极影响；单纯依赖定期的、既成的绩效评估而忽略了对工作过程的控制和督导；由于管理者的角色是警察，考核就是要挑员工的毛病，造成了管理者与被管理者之间的对立与冲突；这种只问结果不问过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验、资历较浅的员工；当工作标准不能进行确切地衡量时，会导致员工规避责任等。
绩效考核其实只是绩效管理中的一个环节。其致命的问题还在于：从目标到绩效结果的形成过程缺乏控制；不是封闭的，没有绩效改善的组织手段作为保证；在推行绩效考核时会遇到员工的强烈反对。
从表面上看，绩效考核与绩效管理不过是管理的开放与封闭的差别，但却体现了管理思想的截然不同。结果导向不应排除，但结果的实现必须建立在对过程控制的基础上。在传统的绩效考核中，不同的人受同一标准衡量，是相互比较；而在绩效管理中，不同的人由不同的指标衡量，是与自己比较。完整的绩效管理应当是一个封闭循环的流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。
把绩效管理与公司战略相联系，变静态考核为动态管理，是近年来绩效管理的显著特点。信息技术的发展使更为精细的绩效管理成为可能，绩效管理的工具也由单一向多维发展。主要包括目标管理、关键绩效指标（KPI）、360度打分、平衡计分卡和EVA价值管理等。
由德鲁克在1954年提出的目标管理，是把企业的工作目的和任务，自上而下地转化为全体员工的明确目标，并据此考核。它也要求管理者从控制下属转变为与下属一起设定客观目标，让员工依靠自己的积极性去完成。即目标管理主要是制订目标，下放目标，然后考核。虽然其中也有一些跟踪的内容，但还是注重结果而不是对行为过程的管理。
从纵向目标一致的理念中衍生出的KPI，则既保留了目标管理从上到下的指标分解过程，又结合了有形财务指标和无形指标，如工作态度、公共责任等，但更侧重过程中的辅导和沟通，成为了动态绩效管理中都需要用到的概念。每位员工的KPI选择标准一般是对工作绩效产生重大影响或占用大量工作时间的内容。
360度打分的用意则在于从多维度考核员工绩效，包括员工本人、上下级、同事以及终端客户的打分。但如果打分的内容缺乏针对性，如很多企业对“德能勤绩”的抽象概念打分，360度打分的时间和人力耗费就起不到积极的作用。最重要的还是清晰界定打分的内容，使其能够真正反映该岗位对客户（包括内部客户）的增值点，使打分更具有针对性。
平衡计分卡从1992年诞生到现在，虽然被很多企业应用于绩效管理当中，但它已经超越了绩效管理方法，成长为一种战略执行的工具。一个成功的绩效管理系统应当把战略置于中心地位。其优势在于，从财务、客户、流程以及学习和成长四个维度，将总体战略由公司、部门到员工逐层分解。不仅强调了纵向的一致，而且突出了横向的，也就是跨部门的协调。 平衡计分卡框架帮助管理团队共同开发新的愿景和战略。随着战略的每个要素都分解成平衡计分卡格式，许多交叉性收益都开始显现出来。同时，平衡计分卡还弥补了KPI在指标选择和权重配比方面的随意性。既跟踪财务业绩，同时监督员工能力的建立和成长，驱动每个员工的工作重点不会偏离战略方向。
基于EVA的绩效管理方法，把企业内部制订的很多离散指标统一成一个最终指标。无论是提高销售额还是提高市场份额，最终目的都是为企业创造价值。EVA不衡量过程，而是直接切入为股东创造的价值，是一种概念朴素的方法，避免了考核中间过程指标可能造成的管理上的误导。
EVA价值管理对最终创造价值的考核并不是孤立的，而是以公司从上至下的价值链相贯穿，能够有效地将高层压力分解到基层。但这种方法的强项是针对财务指标，因此又引入了独立绩效因素（IPF），类似于KPI中的行为过程指标。通过IPF把行政、人事等不创造价值的支持部门的奖金总额，与所服务的内部客户创造的价值额度按比例挂钩，再决定部门内每个员工间的奖金分配。
企业管理最新趋势跟踪研究报告（7）
中国企业联合会张文涛、首都经济贸易大学刘刚
六、信息技术改变企业运作方式
企业内外部环境的变化，特别是网络经济的出现，不仅改变了传统经济赖以生存的基础，而且使企业的内外环境发生了极其深刻和不可逆转的革命性变化。信息技术的发展和应用，几乎无限制地扩大了企业的业务信息空间，使业务活动和业务信息得以分离。在订单驱动的情况下，原本无法调和的集中与分散的矛盾得以解决。
在信息技术的支持下，业务活动可以根据客户的要求进行集中或分散，业务信息却始终要集中管理。管理者的侧重点不再是“管”，即为了控制业务信息而影响业务活动的效率；管理者的重心转移到“理”，基于业务信息的全面掌握，梳理和优化业务活动的脉络，以便更好地服务客户。信息技术还为整合与集中提供了手段。通过整合能够实现企业内部资源的集中、统一和有效配置；借助信息技术手段，如“协同设计”、“协同制造”和“客户关系管理”等，企业能够跨越内部资源界限，实现对整个供应链资源的有效组织与管理。
信息技术推动企业运作方式发生了根本性变革，出现了数字化管理的趋势。从产品研发、生产制造和市场营销方面看，主要的变化包括：
一是产品研发模式转向全程供应链管理下的协同研发。企业在此方面所面临的挑战主要包括：快速响应客户的个性化需求、低成本客户化、跨企业协同项目管理、全程供应链内的协同以及吸引并留住人才。
为了应对这些挑战，出现了很多企业信息化产品，如PDM、ERP、CRM、SCM等。这些信息系统在不同层次、不同方面为企业管理与技术水平的提升提供了解决方案，但同时也导致了“信息孤岛”的大量出现。在这种背景下，美国一家公司提出了协同产品商务（CPC）和产品生命周期管理（PLM）的概念。CPC／PLM覆盖产品研发的整个生命周期，能有效地建立客户需求与供应商之间的紧密联系，将产品从概念设计、计算分析、详细设计、工艺流程设计、加工制造、销售维护直至产品消亡整个生命周期内各阶段的相关数据和流程，按照一定的模式进行定义、组织和协同管理，使产品数据在其整个生命周期内保持一致、共享和安全。
协同产品研发（CPD）体系在充分发挥CPC／PLM理念和支撑工具的基础上，通过对企业现有的产品研发体系（如研发组织、研发流程等）进行适当的重组或改进，达到全面提升企业研发竞争力的效果。
二是生产制造模式转向外包与协同。大规模生产模式下依靠库存实现快速响应的方式在新经济时代不再有效，而CPC／ERP／SCM／CRM系统集成一体化应用，才使得企业能够实现从客户到供应商的全程供应链管理。
在生产制造方面，实现快速响应的途径主要有：（1）供应链设计。包括制造和仓储能力、地点布局、各制造点生产的产品种类安排、物流策略等。（2）业务外包。使社会资源得到充分利用，各项业务活动得以高效率地进行，形成速度和成本优势。（3）组件标准化。即加工标准化零部件而装配成定制化产品。（4）协同计划。在信息系统的支持下，综合考虑库存、设备能力、生产周期和生产流程的约束因素，优化平衡供应链中的物料流动，通过协同计划使供应链各环节协调一致，缩短计划周期及整个生产周期。此外，还可以通过建立供应商战略伙伴关系、采用柔性制造技术、进行业务流程重组减少不增值环节等途径，实现快速响应和低成本。
三是市场营销模式转向快速满足客户需求。在新经济时代，客户已成为企业的一项重要资源。通过应用数据仓库以及数据分析挖掘技术，可以得到客户更丰富的信息，从而进行有效的市场管理、销售管理和客户服务管理。
市场管理主要包括：市场分析管理、市场推广管理、销售线索管理、市场费用管理、合作伙伴管理和市场竞争管理。
销售管理在信息技术的支持下，保证了对客户个性化需求的快速响应。按销售形式来划分，主要包括网上电子销售、电话销售、在线销售、现场销售等；按功能来划分，主要包括销售商机管理、客户选择窗管理、销售合同管理、销售订单管理、销售收款管理、销售佣金管理、销售退货管理、销售费用控制等。以上内容可以通过客户关系管理的销售功能模块实现。
客户服务管理主要采用呼叫中心和客户关系管理系统的整合应用，以提升客户服务的质量和水平。CRM汇集了当今最新的信息技术，包括互联网、电子商务、多媒体技术、数据仓库和数据分析挖掘、专家系统和商业智能、呼叫中心等，运用客户关系管理的思想和技术手段，可以很好地实现全程供应链的市场营销。
总之，信息技术的运用将推动建立新型的顾客关系，拓展了解市场需求的新途径，开发高效率的营销渠道，改变产品和服务的存在形式和流通方式，构筑企业间或跨行业的价值链，培育实时反应、快速决策的能力，全球化管理能力和基于消费者要求的大规模定制生产能力。此外，还为企业的学习、知识积累、不断变革提供了有力的支持。