观 念
一个部门领导没有犯过什么错误，但企业或部门整体没有绩效，他应下台了。另一个部门的领导犯过一些错误，当然不是品德错误，是大胆工作，大胆承担责任，缺经验而产生的错误，而部门创造了良好的绩效，他应受到重视。若他犯的错误，是企业集体讨论过的，错了以后又及时改正了，他应受到提拔。公司的决策者、领导者，要防止明哲保身的干部被晋升。在一个系统中，人均效益、工作绩效的指标连续不增长，那么主要部门领导，应全部集体辞职。因为，人是他们选的，您选了些什么人。对事负责制，与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系。
在我们企业现还存在强调以流程型和时效型为主导的体系，现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们要减化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？现在我们的部门，以及相当的编制，在制造垃圾，然后这些垃圾又进入分捡、清理，制造一些人的工作机会。制造这些复杂的文件，搞了一些复杂的程序，以及不必要的报表、文件，来养活一些不必要的人。太过复杂没有产生绩效的员工是不能产生增值行为的，我们一定要在监控有效的条件下，尽力精简编制。秘书有权对例行的管理工作进行处理，经理主要对例外事件，以及判别不清的重要例行事件做出处理。例行越多，经理就越少，成本就越低。一定要减少编制，坚定不移地要把一部分主要领导干部派到直接产生增值的岗位上去。部门的考评，应由直接服务部门进行打分，它要与部门人员有相当利益关系的工资、奖金的组织得分挂钩。这也是客户导向，内部的同事也是客户。一个企业管理者，没有绩效意识，不能很好的搞好自身部门的效益，就如上我上面所说他得下台，不是，是一定要下。
对员工的考核很重要，但是对干部的考核也很重要，我觉得任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度。
我们要坚定不移地继续推行任职资格管理制度。只有这样才能改变过去的评价蒙估状态。才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展开，也要有利于近期核心竞争力的不断增长。
如何掌握任职资格的应用，是对各级干部的考验。我们公司在推行激励机制时，不要有短期行为，我们要强调可持续发展。既要看到他的短期贡献，也要看到组织的长期需求。不要对立起来，不要完全短期化，也不要完全长期化。同时，我们要推行以正向考核为主，但要抓住关键事件逆向考事，事就是事情的事。对每一件错误要逆向去查，找出根本原因，以改进。并从中发现优良的干部。我认为正向考核很重要，逆向的考事也很重要。要从目标决策管理的成功，特别是成功的过程中发现和培养各级领导干部。在失败的项目中，我们要善于总结，其中有不少好干部也应得到重视。要避免考绩绝对化、形而上学。特别是要从有实践经验、有责任心、有技能，且本职工作做得十分优秀的员工中选拔和培养骨干。干部要有敬业精心、献身精神、责任心和使命感。区别一个干部是不是一个好干部，是不是忠臣，标准有四个：第一，你有没有敬业精神，对工作是否认真，改进了，还能改进吗？还能再改进吗？这就是你的工作敬业精神。第二，你有没有献身精神，不要斤斤计较，我们的价值评价体系不可能做到绝对公平。如果用曹冲称象的方法来进行任职资格来评价的话，那肯定是公平的。但如果用精密天平来评价，那肯定公平不了。我们要想做到绝对公平是不可能的。我认为献身精神是考核干部的一个很重要因素。一个干部如果过于斤斤计较，这个干部绝对做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤计较，你的手下能和你合作很好吗？没有献身精神的人不要做干部，做干部的一定要有献身精神。第三点和第四点，就是要有责任心和使命感。我们的员工是不是都有责任心和使命感？如果没有责任心和使命感，为什么还想要当干部。如果你觉得还是你有一点责任心和使命感的，赶快改进，否则最终还是要把你免下去的。
我认为，我们要严格要求自己，把自己的事做好，把自己不对的地方改正。别人说的对的，我们就改了；别人说的不对的，时间长了也会证实他说的没道理。我们要以平常心对待。我希望每个员工都要把精力用到本职工作上去，只有本职工作做好了才能为你提高带来更大的效益。我们只要做一个公司的好员工，就完成了我们对公司的责任。只有这样我们公司才能安全、稳定。