笑话：
19世纪俄国的一个犹太人小村庄里住着一个犹太人。
“你用什么喂鸡”，有一天一个哥萨克人跑来问他。
“一些面包屑”，犹太人回答。
“你居然敢用这么低劣的食物喂我们的俄国鸡”，哥萨克人一边说一边给了犹太人一棍子。
第二天哥萨克人又来问犹太人：”现在你用什么喂鸡？”
“嗯，我给它上了三道菜。新鲜的草，上好的鱼子酱，甜点是一小碗奶油洒上进口的法国巧克力粉”
“白痴”，哥萨克人又敲了犹太人一棍子，”你居然用这么高级的食物喂这么低等的鸡”
第三天哥萨克人又来了：”你用什么喂鸡？”
“什么也不用”，犹太人说，”我给他们一个铜板，它们爱吃什么就买什么”
（暂停－等待笑声）
（没有？）
（ba dum dum）
（仍然没有人笑）
（哦，算了）
这里我用的”经济101″只是一个玩笑。为非美国的读者解释一下：绝大多数的美国大学把各种学科的入门课程编号为”101″。经济101管理就是说管理者对经济的一知半解反倒会带来危险。
经济101管理者认为所有人都是为钱工作的，激励员工工作最好的手段就是用金钱刺激或者惩罚。
比如说，AOL（注：美国在线）给能够挽留住用户的客服人员额外奖励。
软件公司给编写程序时、bug最少的程序员奖励。
这些行为就像给鸡铜板，让它们自己去买食物一样可笑。
这种方式的最大问题在于它用外在的激励代替了内在的激励。
内在的激励来自于每个人内心的渴望，他们都希望把事情做好。人们常常具有很强烈的内在激励性，他们希望把工作完成得很出色。比如，客服人员想要用户理解：每月付给AOL公司24美元是值得的；程序员想要写一些bug更少的代码。
外在的激励是来自外部的激励，比如说你因为完成特定的事情而获得报酬。
内在激励的效果比外在激励要强烈得多。人们在做他们想做的事情时，会更加努力地工作。这无可置疑。
但是当你付钱让人们做他们想做的事情时，这会带来过度理由效应（overjustification effect）的问题。”我必须写没有bug的代码，因为我喜欢奖金”，他们这样想的时候，内在激励已经被外在激励所替代了。因为外在激励效果微弱得多，结果他们的工作积极性被实际削弱了。当你停止发奖金，或者他们不再关心奖金的时候，就不会在写代码的同时注意修改bug。
经济101管理的另一个大问题是：人们倾向于寻找局部最大化利益。他们会针对你所提出的指标，找到一些急功近利的方法来完成，但忽视了你真正想让他们做的事情。
比如说你的客服人员，由于他们疯狂地想要留住用户获得奖金，结果被逼疯的用户在纽约时报的头版讲述你们公司令人作呕的服务。你为他付钱这件事上（用户挽留计划得以实施）获得了最大化的利益，但是你真正在意的事情（利润）却受到了损害。如果你想要用公司利润（比如说公司的股票）来奖励他，结果你会发现他的所作所为偏离了正确的方向，这完全是在浪费时间。
当你运用经济101管理，就是在鼓励开发人员耍弄系统。
假如你决定给编写代码时bug最少的开发人员奖励。那么每一次测试人员试图汇报一个bug，就会变成一场争论。通常开发人员说服测试人员这不是一个真正的bug。或者测试人员同意采用一种非正式渠道告诉开发人员，而不是写进bug跟踪系统。这样一来没有人使用bug跟踪系统，所以表面上的bug数量减少了。但是实际上却没什么变化。
开发人员在这方面是很聪明，无论你用什么指标，他们都可以找到一个最大化利益的方法，但却不是你真正想要的。
Robert Austin在他名为《度量与管理组织绩效》一书中提到，当你提出新指标的时候，组织中存在两个阶段。第一个阶段是你真的获得了你想要的，因为还没有人发现欺骗指标的方法。第二个阶段就变糟了，因为所有人都发现了最大化指标的方法，并不顾一切地这么做，甚至搞垮整个公司。
更糟糕的是经济101管理者认为他们足够聪明，调整指标就可以达到目的。Austin博士的结论是不可能，这种方法永远不可能成功。无论你怎么调整指标来反映你想要的东西，总是会有逆效应出现。
经济101管理方法的最大问题在于它根本不是管理。它是管理的退化。它回避寻找真正能把事情做得更好的方法。这意味着管理团队不知道如何教会人们把工作做好，所以他强迫系统中的每个人自己想办法去做。
你没有试图教会开发人员如何把代码写得更稳定可靠，只是在用付钱的方式逃避自己的责任。然后每个开发人员还得自己想办法。
对于比较简单的工作，比如说星巴克的服务员，或者AOL的电话客服，他们通常能找到自己的方法。当你走进一家咖啡店，要了一杯咖啡，然后你会发现这个单子要被一遍一遍地重复：告诉制作咖啡的人一次，如果他忘记了还要催一次，最后给收银员重复一次，好让她知道该收多少钱。这就是因为没有人告诉员工们更好的工作方式。除了星巴克，没有其他的咖啡店解决了此问题。在星巴克，标准的培养方式包含了一整套规范的命名系统，比如把单子写在杯子上，就送出了单子，保证了顾客只需要下一次单子而不必重复。这套系统是星巴克总部发明的，运行得非常好。系统链条上的每一个人永远不需要用自己的方法来解决问题。
你的客服人员整天与顾客对话，他们没有时间、兴趣或者练习机会来找到更好的工作方式。客服人员没有人能够测量并统计出哪种挽留顾客的方式是最好的，同时得罪的博客也最少。他们不关心，他们不够智慧，他们没有足够的信息，他们工作太忙。作为管理者，你的工作就是建立一套良好的系统。这就是星巴克成功的关键。
如果你小时候多读一些安·兰德的作品（AynRand，1905-1982，俄裔美国作家、哲学家。她的客观主义哲学自20纪世50年代起风靡美国校园，影响了几代美国人），或者学习了一个学期的经济学，而学到没有什么东西是不能用钱衡量的，你也许会觉得建立一套奖金制度、按照绩效付钱是很不错的管理手段。但是这是行不通的。把管理工作真正做起来吧，不要只是给鸡付铜板。
“Joel！你昨天还说开发人员应该做所有的决策，今天又说管理者要做所有的决策，到底应该怎样？”你高呼。
恩，不能这么说。昨天我说开发人员就像是树上的叶节点，掌握最详细的信息，事无巨细的命令式管理不能对其产生最优结果。今天我说的是要建立一套系统，不能因为给了钱就逃避培养他们的责任。管理，宽泛地说，就是要建立一套让人们把事情做好的系统。这需要避免用外在激励代替内在激励，也不能单纯地使用恐吓和命令。
现在我否定了命令式管理和经济101式管理，那么还剩下一种管理可以让人们把事情做好，我称之为同一性方法。我明天会谈一谈它的。