企业在进行信息化管理项目的过程中,大多走过一段或自行开发或定制管理系统的道路,其中无不强调自己企业的个性化特征。而怎样的信息系统最适合自己,始终是企业关注的焦点。中国海洋石油总公司将管理理念、管理战略、管理业务流程再造思想融入到管理系统的软件开发思路,为企业管理系统的开发探索出了一种新模式。
无论是“合作矿区综合信息管理系统”,还是“合作矿区勘探管理信息系统”,对于中海石油(中国)有限公司这样的国际化大型企业来说,都只能算一个小项目。但就是这样一个小项目却激发了中国海油勘探部主管信息工作的崔旱云处长对管理信息系统开发的思考:怎样基于业务流程再造将软件技术与企业管理和业务高度融合。
中国海洋石油总公司(简称中国海油)是1982年成立的国家石油公司,各类合同制员工3.7万人,负责在中国海域对外合作开采海洋石油、天然气资源,是中国改革开放后第一个全方位对外开放的工业行业。做为国际化的大公司,中国海油试图通过实施企业信息化来改变人员的变化较大、岗位变动频繁所带来的消极影响。
从“合作矿区综合信息管理系统”到“合作矿区勘探管理信息系统”,中国海油的这个项目经历了一年多的时间。“这不仅仅只是软件项目名称的变化,其中‘信息’字眼的位置调换,表示了软件开发方向的转换。在这里信息更深层的意思是指合作管理中产生的信息。”
崔旱云强调说。
“信息”转变系统开发方向
能否将系统与企业战略、管理与业务的高度融合,是衡量开发软件成败的尺度和评估价值的砝码。信息化建设中,首先本末需要搞清楚。弄清企业信息化是一个“过程”,是一个管理的过程,而不是工程项目,是信息化致胜关键。企业信息化只有从管理入手,所提供的工具才是最有效的。
大部分企业的信息化与管理层的紧迫要求有关系。“合作矿区勘探管理信息系统”的项目始于2004年8月31日,中国海油起初构想是满足国土资源部加强对矿区管理的需求,要求系统做到:首先是对信息的全面管理,包括对数据和管理中的文档、勘探中产生图形库的管理,解决数据的即时录入和三维信息资料问题;第二将勘探所需文档、数据和图形关联,做到空间数据直观可视;第三管理系统功能包括管理流程在系统的应用,管理流程具有建模工具和创建观察的多变性,也就是再造管理流程,使信息与流程关联,使数据流与管理流关联。系统功能到达管理决策、管理流程可视化(即可监控性);在工作界面提供工作所需工具与文档,保证各项工作人员展开工作;对应岗位职责、信息流程自动生成。
在系统需求提出过程中,崔旱云发现这个系统的开发不再是简单的对信息的管理,而是对矿区工作管理流程的梳理,从文档的建立,到工作的完成,系统面向的是管理和人力资源,是对管理的流程再造。于是,中国海油要求将项目改为:“合作矿区勘探管理信息系统”。提出软件可在用户端、客户端改变,留出各种接口,用现有数据能与总平台、总系统、数据库的整合的功能要求。在管理方面:小库群由数据库组成,多界面由多个子系统组成,与专业分开便于建设修改、重建。
数据口径不统一,无法共享和交换信息,使信息系统与业务系统之间,似乎总有一条无法逾越的“鸿沟”,“信息孤岛”的顽症也就产生。而如整合数据资源的商务智能、使用中间件等技术的出现,在实践中演变为企业信息化中新的开发项目,于是企业在“无休止的信息系统建设”、“无休止的升级换代、更新扩容”面前,陷入了困惑。困惑的核心是很多企业把信息化简单地当作“系统建设”项目,忽略了信息化的管理特点。
企业信息化被狭义地局限在“系统建设”的定位上,许多企业将信息化做为一个开发项目、一个系统建设项目,甚至在开发的组织、资源的投入、规划与实施过程中,没有充分考虑企业的信息化中必须蕴涵的战略、业务、管理的实际需求。也就是说,软件是按照技术导向所做的信息系统,仅仅解决了“模仿手工作业处理”的问题。最终使企业信息化陷入无休止的“补丁”、“重复开发”、“推倒重来”的恶性循环中,从而使系统开发变成“面多了加水,水多了加面”
的游戏。
“流程”确立系统开发定位
在石油勘探领域,长期以来存在着大量的辅助矿区申报、预算、调整的工具软件系统,从数据管理、功能方面讲这些软件系统一个个都是较为孤立的。从勘探方面讲,中海油有许多事务性工作,如矿区管理、钻井管理等工作,不但需要工具来实现,尤其需要从管理全程的角度建立一个顺畅的管理软件信息系统,在管理系统之上实现。
崔旱云提出了基于流程再造理论的系统开发思路。他解释说:运行系统中,工作人员置身于整个大系统的不同阶段,如银行一体化一样,尽管负责具体事务的工作人员可能对数据库的印象不深,但由于置身于系统中,工作中产生的数据随时输入电脑,进入数据库,岗位上每个工作人员的工作每时每刻产生的数据都进入数据库,这一过程也叫做流程,很多人参与的流程。
基于流程管理,就存在一个核心概念——流程再造。崔旱云进一步举例说:就如同砖的烧制,需要经过许多道流程,有原料泥沙、制坯、晾晒、烘干、烧制等一系列工序。如果是小窑主,可能一个人承担全部的工序;若是规模大一点可能是每道工序都会有一批人在干。同样的流程,随着公司业务不断的发展,具体岗位会不断地调整,就会出现一种现象:由于人员的不同,同样的岗位,可能不同的人做的结果会大相径庭,最终导致整个系统不能有效运转。因此出现了另一概念——流程再造。崔旱云强调说,流程再造的意义在于:同样的流程无论什么人、在什么岗位做,都是按照一套规范来工作,做出的结果是相同的。
中国海油作为国际化大公司,人员的变化较大、岗位变动较频繁。针对不断变化的岗位软件的功能应满足:每件具体事情有一套固定的程序来完成,不管工作谁来接手,按照系统工作就可以进行下去,从而保证业务岗位资源能有效进入数据库,同时岗位也可随时调整。
“在所开发的系统中,矿区每件事分许多步骤,每个步骤上可以容纳许多人员来工作,而不是过去简单的针对某个人的工作开发的服务工具。岗位再造,是将岗位细分为业务节点,人员进入岗位后,系统会根据业务节点,分配处理后,会自动整理产生该人员要进行的工作——从哪里接手,应该怎样做,并将工作交给谁来处理。”
软件的开发方北京油源恒业有限公司副总曾荣佳解释说。
可视化是管理流程再造关键
在前年美国发生的安然事件后,美国出台了财务法案,要求所有管理公司:有证可循,有据可查,任何工作完成后,有人负责,可追溯。中国海油的外方股东也要求中方必须做到这些,不仅是财务方面,专业管理也要遵循这一原则,即管理是清晰的,每个岗位要求、职责是清晰的,每个工作人员的工作要有记载,每件工作都有责任人。
用业务流程再造来开展专业化的业务管理,适用于规范化的事务性的专业管理。中海油的问题主要是岗位变化大,人员变化快,许多管理不能保持其连续性。法案的出台,要求许多管理必须是对股东透明的,资金是在什么状况下花掉的,通过程序化的管理可以保证公司所有数据不会因人员的变动而丢失。而在以人事管理为主的管理中,随着人员岗位的变动,可能许多数据会随变动而丢失,许多事无法找到责任人,奖惩都无法准确具体到位。
我们知道:流程设计的基础是企业发展战略、组织结构设计、职能的分解、岗位设置、岗位描述,是企业对原有的业务流程进行重新塑造,包括对一些资源重新进行整合;更重要的是通过流程的再造,把原有的以职能为中心的传统管理转变成以流程为中心的新型管理。
基于业务流程再造,在系统上整个管理流程清晰,所有高层管理者随时可查每个工作的进展,即作为管理业务,就像铁路线上运行的火车,管理者必须随时知道每列火车在哪里,列车间的相互关系,以保证火车的安全、火车运行的合理调度。
“这个软件形如办公软件,其实有很强的个性化色彩。实际上,软件中包含了大量的专业性技术在里面,融入了像图形化交互功能、管理流程再造、岗位再调整等先进的理念,而深层中的技术如GIS等技术已是在国内领先的。但由于他们都融入到一个个工作流程中,使用起来就是工作者用的办公软件,如同办公自动化。”曾荣佳说。
“合作矿区勘探管理信息系统可谓是勘探管理ERP,因为它基于管理流程再造与地理信息系统,所以比ERP更进一层。从项目规模上讲,这个软件对我们公司讲不是最大的,但我们开发软件从来没有像做这个项目样辛苦复杂。仅拿沟通来讲,与用户大型正式的交流超过10次。但是我们公司最重视这个项目,很乐于吃这种苦。因为它体现了一种思想,一种系统开发的新方向、新思路。”在北京油源恒业科技发展有限公司老总王伟洪感慨地说。
中国海油与中国石油大学北京油源恒业科技有限公司合作研发的这一系统已于2005年12月27日顺利通过了专家验收,来自专业管理界、信息系统界的与会专家对该系统的创新性思想及其应用前景都给予了高度的评价,现在系统已经投入试应用。系统的使用,将对中海油的石油矿区管理工作带来全新的改变,使得面向国土资源部的石油矿区申报、变更和面向海外的招商业务变得更科学、高效。在系统内,决策和技术支持人员通过互联网相互联系,都成了系统链上有机的一环,环与环之间相互协作,任意一环都按照既定的程序和规范来展开工作,而任何一环又都可调换、重配,因此总能保证正常的运行和最高的效率。
比尔·盖茨:“你怎样搜集、管理和使用信息,将决定你是赢还是输。”信息化不只是一种观念或技术手段,它还是企业的一种创造性地驾驶信息系统的能力。同样的信息手段,不同的使用者,可能从中得到的东西是不一样的。也就是说:起决定作用的不是信息化手段本身,而是驾驭这种手段的思想。
从中海油的软件开发项目中,我们可以看出企业管理业务流程再造是解决企业管理特别是融入专业技术元素的企业管理的有效手段,在此基础上通过对计算机领域先进技术的应用,达到提高企业管理水平,提高国际化企业整体竞争力的目标。