你可以让一个员工（不论他的头衔是什么）去作的最令人生气的一件事情就是顶替一名没有完成工作的同事。不论你讲了多少关于团队合作的大道理，每个人还是会在一定的程度上感到困惑，“如果其他人都不去做，为什么我还要做我的工作？”但这只是人的本性，没有办法的事情。
很显然，作为一个负责任的经理，你将会把那些问题员工列入一些绩效提高计划之中，但这样的计划需要时间来进行展开，并会因为各种变动因素而变得复杂。出于好意，这些变动因素你是不能与其他团队成员分享的。这种情况会导致不愉快的情绪，特别是对于那些团队主管来说，在他们的同事出现了绩效问题时还要负担额外的责任。
我最近与Jeff Davis进行了一个午餐时的会谈，Jeff Davis是TechRepublic的专栏作家并且也同我作了大约七年的同事，他指出在出现这种情况时，你最优秀的员工会最终成为你最大的危险。Jeff―他对工作充满了热情―给我描述了一个他以前的工作经历，起初他打算要帮助一个员工，但最终发现他扮演的只是经理的拐杖的角色。而他感觉经理不会去积极地解决重要的问题，最终，这件事情给Jeff带来了麻烦。
当Jeff问我我将如何处理这种问题时，我和他分享了我得来不易的管理经验：找到一个可以接受的失误点，然后让它成为事实。
我知道这有悖于所有属于完美主义者的经理的天性，而且我也属于这一类人。但在一个竞争的工作环境中面对严峻的现实时，让一个吱吱作响的车轮发出足够大的响声从而的到润滑，这是一个很重要的技能。所有的公司组织之中都有无法达到目标的团队，而且这个比例随着公司大小的变化而变化。机能失调最严重的团队总是受到公司最大的关注和补救资源，事情就是这个样子。
如果你找到CEO来描述一个问题团队的情况，你可能会被问到的第一个问题就是“是什么原因使你不能达到目标？”如果你的回答是“没有”，那么你其实没有出问题，直到你的一个重要的员工被重新编写充满错误的代码的工作折磨得想要寻找另一份工作为止。
对付这种小型危机的关键就是确保你团队的重要和关键的功能都得到了保护，然后确认出可能会延期的项目和工作。当然，如果你的公司要塌了，你的Ops团队必须以超人的速度做出反应，失误就没有什么好说的了。但如果你的电子邮件管理员正在服务器上进行清理工作并已完成了百分之八十的任务，那么就让这个工作延长几个星期，并让你的CEO知道你为什么要这样做。
这种可以接受的失误使你可以对出现的问题应用一个衡量尺度并为你对问题员工所付出的努力增加了可信度。
注意你的优秀员工
让某些工作产生失误这个打算会让一些人受到惊吓，告诉你这对你的优秀员工来说也是一样的。他们宁愿每个星期加班十个小时也不愿意让最后期限延期，甚至只是一会儿。但是英雄和烈士之间是有细微的差别的，而最终那些追求完美的员工会因为替代落后同事的工作而疲惫不堪。
留出时间来检查安排承担额外任务的员工的工作状况，并确保你对他们需要完成的内容作出了明确的期望。如果他们接手的项目情况十分糟糕，需要花上一整夜的时间来进行整理，要确保他们知道你希望他们按时回家并在明天继续项目工作（这样，你就可以使那些关键的任务工作远离你的员工问题）。
不要认为这只是因为你的团队主管没有抱怨他们对替代另一个员工的工作感到厌烦。我发现团队成员通常会乐于加入到一个大型项目之中，这里额外的工作会带来明确的商业利益。而打扫别人的烂摊子会轻易地变得让人生气。我见过的发生在优秀员工中的最糟的情形是他丧失了自己的观点，认为公司希望他们去作合理的工作之外的事，而那些平庸和糟糕的员工却似乎是自由自在没人管。
严酷的事实
在六年前我是不会给出这个建议的，但是时间和经历告诉我，一个公司在关键员工和杰出的工作者身上的长期投资要比一份整齐的项目工作日志带来的短时间的兴奋要重要得多。一个团队中由其四分之三的成员承担着整个团队百分之百的任务，这样的团队将会被工作压力和感情上的伤害所击垮。对于你的优秀员工，你就要表现得更加关注额外的团队政策而不是修正出现的问题。
因此下次你在处理员工的绩效问题时，在让另一个团队成员接替工作之前考虑一下工作失误的严重程度，也许这项工作可以延长直到你的员工问题得到解决。 （张伟强）