大多数ＩＴ部门当中都存在着至少一名“个别”的员工——作为ＩＴ专业人员，他们或拥有丰富的技术知识，或拥有惊人的想象力。问题在于，这些员工通常都抱有很强的自负心理，这就使得对他们的管理工作成了一项非同寻常的任务。但是，如果管理方法得当的话，将有助于使这些员工身上的天分和潜力得到最大限度的发挥。
“个别分子”的典型行为
好的领导者会花一定的时间去了解自己手下的员工，并且在此基础之上找到一种强有力的管理方法。但是，正如曾经为数家位于财富五百强之列的公司工作过的、自称为技术“个别分子”的ＩＴ咨询顾问Ｔｏｍ Ｂ所说，在遇到他这种类型的“个别分子”时，很多ＣＩＯ和ＶＰ所采取的做法都是迅速的解雇他们，而解雇的原因就是出于错误的第一印象。Ｔｏｍ Ｂ说：“我不喜欢‘个别分子’这个词，因为人们一提到‘个别分子’就会想到懒惰，想到逆企业文化而行。”他把自己的“个别”行为形容为：不喜欢和不信任所有级别的管理人员，与同僚不能很好的相处，不穿制服、不打领带、也不佩带公司的徽章（尽管公司要求这样做），拥有自己独立的时间。
管理咨询与培训公司Ｊｏａｎ Ｌｌｏｙｄ ＆ Ａｓｓｏｃｉａｔｅｓ的创始人Ｊｏａｎ Ｌｌｏｙｄ认为Ｔｏｍ对自己的形容恰如其分。
她说：“用‘个别分子’一词来形容这种类型的技术人员非常合适。他们总是那么的与众不同。”ＩＴ管理人员总是会遇到很多这样的“个别分子”，而这些个别分子又总是会表现出与众不同的行为，这种现象在那些规章制度起着重要作用的公司里显得尤为突出。从技术层面上来看，这些“个别分子”是非常聪明的，但是他们却不喜欢按照公司所希望的模式来塑造自己的行为。
她解释说：“只要这些‘个别分子’还在工作中发挥着自己的作用，发挥着某项特殊的才能，对于他们的行为，公司通常还是能够容忍的。有些时候，在经济不景气的时期，他们可能会由于自己的行为而遭到解雇。但是对于各家公司来说，为这些‘个别分子’作出一些适当的调整，对他们采取更为灵活的政策是应当的，因为这些人有时能够为公司提供很多有益的想法和建议，为公司作出重大的贡献。”
“个别分子”管理步骤
显然，那家保险公司为自己解雇Ｔｏｍ的错误决定付出了巨大的代价。Ｔｏｍ笑着说：“最有意思的是，现在我正在为这家解雇了我的保险公司提供咨询服务，为我自己亲手创建的网络打补丁、做完善。他们现在要支付我的报酬是当初支付给我的薪水的两倍。除了我之外，没有任何人能够完成这项工作。”
因此，Ｌｌｏｙｄ说：“各家公司的管理人员与其千方百计的寻找机会将‘个别分子’扫地出门，不如制定一个包含几个具体步骤的特殊的管理计划，对他们进行有效的管理。”
给“个别分子”一定的自由空间。要给“个别分子”留出一定的空间，这样他们才能够自由的呼吸。如果对他们进行微观管理的话，结果只能是适得其反。
为“个别分子”提供明确的指导与反馈。要告诉他们，他们的行为会给自己的结果带来怎样的损害，告诉他们其他人对他们的看法——不管是对的还是错的——都是他们必须要克服的障碍——如果他们真的想要使自己的才能得到最大限度的发挥话。
为“个别分子”提供方向和保护。ＣＩＯ们必须为“个别分子”提供领导和方向，这样才能够在公司各项规章制度的面前为他们提供保护。
把握适当的尺度。Ｌｌｏｙｄ问到，“员工戴着耳机工作真的是什么大问题吗？”“如果员工喜欢上班晚来晚走，喜欢熬夜工作，而在这种情况下能够有惊人的工作产出，那么他们的这种工作习惯是什么大问题吗？”对于管理人员来说，在对待“个别分子”时，最重要的是要把握好尺度——不能太松，也不能太紧。
证明“个别分子”的存在价值
对于那些能够理解“个别分子”行为的ＣＩＯ们来说，如果他们想要让“个别分子”在未来免遭解雇、降级或是外购的厄运，他们就必须在公司政策框架的范围内为这些“个别分子”提供保护。
Ｌｉｏｙｄ说：“对这一点，‘个别分子’自己也应该有清醒的认识。如果他们不能够证明自己存在的价值，那么公司又为什么要容忍他们的‘个别’行为呢？管理那些愿意服从公司的规章制度的员工不是要容易的多吗？”
Ｌｌｏｙｄ认为，ＣＩＯ们应该从投资回报以及公司成本节约等多个方面来证明“个别分子”的存在价值，并且在公司决策者考虑进行裁员时向他们提供强有力的事实数据，为“个别分子”提供保护。
但是，不管ＣＩＯ对“个别分子”的管理多么有效，在处理“个别分子”同其他员工的关系时，困难总是会出现。正如ＴｅｃｈＲｅｐｕｂｌｉｃ的会员们在网上讨论中所说的，同ＩＴ“个别分子”一起工作通常不是什么有意思的事情。
事实上，很多“个别分子”所拥有的技能和丰富的经验能够给公司带来巨大的价值，而管理层对这一点也有所了解。所以他们会去适应这些“个别分子”，不管他们是好的、坏的还是平庸的。
如果ＣＩＯ能够在对“个别分子”进行管理的过程当中运用恰当的方法和手段，不管是“个别分子”本人还是整个公司都将从中受益。（李丽萍）