鼓励奉献
鼓励奉献的组织氛围由互助和合作行为组成。这种行为并不是对员工的直接要求。这种行为的例子有自告奋勇指导新员工，主动帮助主管完成某项任务等。然而，这些行为一旦形成气候，企业将大为受益。研究表明有三个关键的要素，关系到企业鼓励奉献的组织氛围和企业文化的形成。
*公平和信任。当员工感到所在企业是一个公平世界时，员工会表现出较强的奉献精神。公平造就信任感，这种信任又使员工行为增强企业的成效。为员工营造一个公平的世界，不仅限于薪酬，还应包括其他形式的认可和奖励，如福利、尊重和发展机会等。
*互助与合作。当一个高级经理在危机时分愿意投身到装配线或接过出纳员的工作，这本身就传达了一个重视合作的信息。当员工目睹其他人自告奋勇时，那么他就会紧跟其后。当一个新员工注意到他的前任中以合作为己任，那么这个员工就很可能将这种行为视作一个行动准则。
*公平的奖励制度。计件工资制可能会压制员工的奉献精神。例如员工得到奖赏，仅是因为一些具体工作表现，而非任何其他的东西如忠诚、资历、创新等，那他就会得出结论，只有那些和生产率有关的活动才是重要的。
如果企业的组织氛围确实鼓励创新，下述价值观就会被员工认同：
*嬴得员工的信任是员工敬业的基础。认为自己遭受剥削的员工根本就不可能敬业。雇主和雇员关系是一种双向的互惠关系。
*一个融洽合作的工作气氛会建立起一种良性的企业文化。在这种企业文化里，员工愿意承担他们本职工作之外的事务。管理人员必须展现合作姿态，以引导员工之间互相合作。
*管理者以身作则。例如，如果领导期望员工接受减薪，他们首先应该降低自己的薪水。
企业变革的含义
管理人员可以通过改变企业的氛围和文化来提高业绩。但是，这样的过程缓慢痛苦。因为管理者员必须在组织氛围变化之前改变企业的业务活动、作业规程和行为，而且组织氛围的改变要先于企业文化的改变。
更为复杂的是，不仅人们难以改变他们的行为，而且变化可能发生很长时间后才会引起我们的注意。这是因为我们必须首先克服自己行为中的惰性；只有当我们克服了惰性之后，我们才会开始改变。整个过程有点类似发射宇宙飞船。火箭发动机在克服重力时，在发射塔上燃烧了大部分燃料，但很久都没有产生任何显著的位移。相似地，管理者员可能会花费大量的精力来改变企业文化而未见任何显著的成效，直到惰性被克服后组织氛围才会日渐变新。
企业变革的另一个风险就是当新的组织氛围产生时，组织会在一个低效状态运行一段时间。当企业的业务活动和作业规程发生变化时，员工对管理层所推崇的东西变得无所适从，这会导致员工不知所措。
但变革和变革过程，还是有其积极意义。变革使人们对周围的变化保持敏感，而变革过程也是一个千载难逢的良机，使管理层有机会辨识未来的经营重点。有关企业未来经营重点的信息越一致，员工参与变革的程度越高，组织氛围的越容易改变。另外，变革本身越清晰，员工越容易适应新的氛围。
如果一个企业的管理层有意创建一个面向成功的组织氛围和企业文化，下面就是一个值得一试的框架：
1．新员工的招聘、筛选和培训。什么样的员工会被聘用以及新员工的入职培训，通常会传递出有关企业经营重点的强有力的信息。举例来说，人力资源工作人员可能会实施一项工作，进行职位分析以确定在筛选候选人过程中需要考虑的重要特性。只有具有那些特性的人才会被录用。你不可能因为一个候选人只有一项所需潜质就雇用他。
2．培训。正式培训计划的存在，及培训中所强调的东西是一个组织价值体系的有力体现。多数企业，如果他们有培训计划的话，往往会将培训狭窄地限制在具体的业务技能上。每位员工有责任抓住机会创新，有责任确保所提供的服务在企业内外都是一流的，有责任寻找机会帮助和支持企业的发展。
大多数员工都具有为企业尽心尽力的意向。培训提供给他们必需的技能。换句话说，培训将动机转换成了能力。
3．正式和非正式的奖励制度。这里有两个关键问题：1)哪种行为才会得到奖励；2)奖赏是否公平。人们尽力工作以求回报，管理层必须确保奖励强化使组织的多重价值得以最大化的行为。那些顾客至上的行为，勇于创新的行为和乐于奉献的行为应该得到奖赏。奖励不仅应包括薪资调整和晋升，还应该包括管理层的认同和其他津贴。
4．后勤资源。员工的工作要么促进预定价值的实现，要么制约该种价值的实现。那些嘴上夸夸其谈各种经营重点，但又不配置资源来支持这些重点的企业将会引发犬儒主义。 员工看重的是管理层实际上提供资源来实现的东西，员工们注意的是在什么地方投钱而非在什么地方投入唾沫。财务资源通常被用来展开工作重点，尤其是用来支持一流服务、创新以及奉献精神，其他资源如人力、技术、培训等是真正完成企业工作重点的东西。
1994年美国管理协会登记版权。原文题为Creating the climate and culture of success Organizational Dynamics第23卷。1994年6月22日出版。赵鹏译。
来源;世界管理者文摘