根据目前国际流行的说法，国内的企业无论外资企业、合资企业、国有企业还是私营企业，统统把人事部门改为人力资源部，叫法改了，做法是否也改变了呢，还是换汤不换药？
人力资源专家认为人事管理工作与人力资源管理工作的区别有以下几点。第一，管理视角不同，前者视人力为成本，后者视人力为资源，工作也由事务性向资源性转变。第二，管理层次不同，前者处于执行状态，后者处于决策层，是由低水平向专家化转变。第三，管理焦点不同，前者以事务为中心，后者以人为中心，是由静态管理向动态管理转换，由行政性向市场化转变。第四，管理深度不同，前者注重管理现有人才，用好已有知识，后者注重人力的培养、引进和潜能开发，由使用性向开发性转变。
民营企业往往因为求职者的工资问题而与需要的人才失之交臂
有调查表明，目前我国各类企业的工资水平呈阶梯状排列，依次是：外商独资企业、外企办事处；中外合资（合资、合作）企业；国营企业；私营、民营企业；政府机关；事业单位。而对薪资满意度的调查表明，表示一般、不太满意的民营企业居各行业之首为６０．１６％，表示不错、非常满意的民营企业为０．８９％，仅高于国有企业的０．７９％和政府机关的０．５９％，由此可见民营企业的人工成本是相对较低的。在很多劳动密集型的企业，民营企业尤其占有优势，而外资基本是无法问津，关键就是民营企业劳动成本低，这是外资企业无法参与这一领域竞争的主要原因，很多行业，如奶制品行业就是如此。当然这是民营企业的优势所在，但也正是这一点制约了民营企业的发展，由于我国加入了ＷＴＯ，国内竞争形势日趋激烈，中国的企业也不得不参与全球企业的竞争，经济全球化也是一个不争的事实，众多有志向、有头脑的民营企业CEO们，也开始企业改革以适应全球经济的挑战，人才争夺战已硝烟四起。但是能人的年薪都是个不菲的数字，这让私企CEO很挠头。民营企业往往因为求职者的工资问题而与需要的人才失之交臂，因为民营企业还是把人看成是成本而不是资源，他们只想以最小的成本为企业创造出最大的利益。因此，一些民营企业人力资源管理部门日常的人力资源管理工作，更多的是考虑怎样才能以最小的成本付出，做好人员招聘、员工薪酬福利、员工培训、员工考核等各项工作，一旦需要花钱往往是能省就省，能不做就不做，因此人力资源部门在开展工作时考虑更多的是费用的比较上，而很少考虑员工（人力资源）的意愿。
人力资源部门尚处于执行层
目前国内大部分民营企业的人力资源管理部门的一把手只是部门经理级，不参与公司的重大决策，也就是说人力资源部门还处于执行层，甚至是完全充当CEO的听话筒，照CEO的话去做就可以了。
大部分民营企业的人力资源管理部门日常主要工作仍停留在人员的招聘，员工调入、调出，档案及社会保险的调转，员工工资的发放。各部门经理在员工有问题需要处理时，就将人退回人力资源部门解决，因为人是人力资源部门招来的，尤其是辞退人的事一定是人力资源部来做。民营企业的人事管理部门本来就有自身的不足（专业知识欠缺、经验欠缺、人员较少），再加上不懂公司其他专业的知识，没有公司财政的支持，处理员工的事情很难做到圆满，结果是员工离职率攀升，部门之间不协作，缺岗人员不能及时到位，人力资源部门经常是哪里出现“险情”就冲向哪里，完全是救火队的角色，经常让各种事情把自己搞得焦头烂额，哪里还有工夫研究人的潜质、发展、以人为本等事情。
民营企业往往不下大力气进行员工培训
一些民营企业往往不下大力气进行员工培训，公司在资金和人员方面均没有实际的投入，“巧妇难为无米之炊”，人才资源开发自然也就无法落到实处。
其实，从上面人事管理与人力资源管理区别就可以看出，人力资源管理实际上就是把人作为一种活的资源来对待，应根据企业的长期发展战略，确定企业需要哪些种类的人才，通过招聘工作，把适于企业的人才引进企业，进而通过薪资福利设计，业绩考评与培训充分调动这种活资源的潜能，同时根据员工的个人发展意愿，设计员工职业生涯规划，通过培训，以及给员工提供机会，提升员工的职业价值，最终达到企业与员工“双赢”的目的。
从以上对目前我国民营企业的分析可以看出，一方面由于我国民营企业CEO们自身观念的落后，认为中国人才资源充足，而且给人的投资是有风险的；另一方面，中国民营企业CEO大多数是从劳动密集型企业发展起来的，企业的发展大多是靠CEO的市场眼光、人际关系，他们并没有真正体会到人才在其企业里起到很重要的作用，他们也知道企业的发展需要有更多的员工的支持，但还远没有人力资源管理理论中所提到的那样重要。因此，人力资源管理的观念在民营企业推广与实施还是需要一段时日的，其实，民营企业CEO一旦转变了观念，整个民营企业的发展状况也就转变了。