管理人的工作日益成为一项“销售工作”，我们首先要问：对方想要什么？
“企业采取或至少应采取一种管理人的方式。”这个假设几乎成为有关对人的管理的所有著作或论文的基石。
道格拉斯·麦格雷戈的著作《企业的人性层面》（1960年）引用这个假设的次数最多。在这部著作中，他认为管理人员在管理人的时候只能选择两种不同的方式：“X理论”和“Y理论”，随后他认为只有Y理论是合理的（我在我1954年出版的著作《管理的实践》中也谈到了同样的问题）。几年以后，亚伯拉罕·H·马斯洛（AbrahamHMaslow，1908-1970）在他的著作《优心管理》称，我和麦克格雷格都说错了。他不容反驳地说，企业需要采取不同的方式来管理不同的人。
我立即改变了我的观点，马斯洛的证据简直无法抗拒。但至今鲜有人重视。
这个基本假设，即企业有或至少应有一种且惟一一种管理人的方式，奠定了有关组织中的人和对人的管理的所有其他假设的基础。
在这些假设中，有一个假设认为，为组织工作的人是组织的雇员，全天工作，组织是他们生计和事业的依靠。另一个假设认为，为组织工作的人是组织的下属。实际上，有一种观点认为，这些人中大多数人要么什么技能也没有，要么只掌握初级的技能，组织要他们干什么，他们就干什么。
即第一次世界大战期间和末期，当这些假设第一次出现时，它们非常符合事实，因而被认为是正确的假设。今天，它们都不再站得住脚。大多数为组织工作的人可能仍旧是组织的雇员。然而，少数人，虽然也为组织工作，但他们不再是组织的雇员，更不用说全天工作了。这些人的数量也不算少，而且还在稳步上升。他们为外包承包商工作，如在医院或制造企业中提供维护服务的外包公司，或帮助政府机构或企业管理数据处理系统的外包公司。他们是“临时雇员”或兼职人员。越来越多的人成为赚取咨询费或在规定的合同期内工作的个人承包商。这尤其符合部分人的实际情况：他们为组织工作，知识最渊博，因而是最有价值的人。
即使成为组织的全职雇员，作为“下属”的人却越来越少-即使他们从事相当低层的工作。他们逐渐成为“知识工作者”。同时，知识工作者不是下属，他们是“合作者”。在实习期过后，知识工作者必须比CEO更了解他们的工作，否则他们一文不值。事实上，在知识工作者的定义中也提到，“他们比组织中的任何其他人更了解他们的工作”。
为客户提供服务的工程师不比工程经理更了解他们的产品，但他更了解客户，这可能比有关产品的知识更重要。空军基地的天气预报员在级别上远低于空军基地的指挥官。但是，在天气预报知识方面，除非他比空军基地的指挥官知道得多得多，否则他一无是处。维修客机的机械师比管理他的、航空公司的机场经理更了解飞机的技术状况。同样的例子不一枚举。
上述论述暗指，企业要采取不同的方法管理不同类型的劳动者，而且相同类型的劳动者的管理方法需要因时制宜。企业越来越需要采取管理“合作者”的方法管理“雇员”，而合作关系（partnership）的定义也指出，在地位上，所有合作者都是平等的。合作关系的定义还指出，不能向合作者发号施令。他们需要被说服。因此，管理人的工作日益成为一项“销售工作”。在销售的过程中，我们不会首先问：“我们想要什么？”，而是会问：“对方想要什么？他们有什么样的价值标准？他们的目标是什么？他们需要什么样的结果？”而这些都不是“X理论”、“Y理论”或任何其他管理人的理论可以解答的。
我们或许不得不完全推翻“对人的管理”的定义。它可能不是指“管理雇员的工作”。“以绩效为目标的管理”应是理论与实践的出发点。出发点应放在对结果的定义上，这与交响乐团的指挥和橄榄球教练的出发点是成绩一样有异曲同工之效。
知识工作者的生产率很可能成为对人的管理的中心，正如100年前，即弗雷德里克·W·泰勒（FrederickW.Taylor）那个年代，这个中心是围绕体力劳动者的生产率展开的一样。最重要的是，这要求人们对组织中的人及其工作提出截然不同的假设：
·管理不是“管理”人。
·管理是领导人。
·管理的目标是充分发挥和利用每个人的优势和知识。