在正规的组织管理中，权力和责任都紧紧地掌握在管理者手中，其优点是令行禁止、整齐划一；缺点也很明显，反映在高层就是官僚主义，反映在中层就是本位主义，反映在基层就是“好孩子主义”。企业中“好孩子”多了可不是什么好事，请看下边这个来自企业访谈中的案例：
“你派活儿，我干活儿；你派多少，我干多少……做下属虽没有当领导那么风光，但也比较省心。因为我可以只工作而不用思考。我只需要让工作牵着我走，而不是我来掌控工作。还是让上级去计划，去思考吧。毕竟，他是吃这口饭的。让领导们来保证公司每天都有工作效率吧……”
可见，中国企业要想积极参与到国际竞争中去，不仅要在形式上进行必要的组织管理结构的变革，更主要的是要使每一个管理者都能够把正规的组织管理与灵活的团队管理结合起来。管理者一定要做好这样的准备——在当好部门经理的同时还要成为一个团队的领导者。道理很简单，如果员工在一个得到很好领导的团队项目中发挥了很大的作用，那么他们就会更多地参与到团队工作中来。个人更多地参与团队决策能提高产量和质量水平，结果就是人人都从中获益。
一、艰难的过渡：
团队这个概念已经为人熟知，“团队精神，团队凝聚力……”等词汇也已经成为很多管理者的口头禅。但是，在真正的管理工作中，团队管理的实施却是遇到很大的阻力，因为它需要的不仅仅是管理者在思想上的认同，更需要管理者在行为上的切实转变。下面这个案例反映了很多管理者的苦恼：
当高先生受聘于一家更有发展的公司时，总裁多次与他就团队管理的原则进行交流与确认，最终达成共识：作为部门经理，高先生必须不断尝试和推行团队管理的方法。高经理明白，这对自己是一个挑战，因为这就意味着自己必须分享原来只属于经理的权利，和员工们进行更多的交流，变得更有耐心以便于使每一个员工都参与到团队决策的制定中来。当然这种改变并非易事，事实上，高经理需要在行为上重新塑造自己的管理方式和风格……
第一个月，事情进展得很不顺利，有时甚至发生一些混乱的情况……实际上，每当困难重重的时候，高经理就很想重新使用原来那种命令式的管理方式，但是想到最初的承诺，他还是抑制住了这样的冲动。不过，在尝试了三个月之后，高经理发现，其实两种管理风格并不矛盾，如果能将两种管理风格融合在一起，既有正规的组织管理，又有灵活的团队管理，效果反而更好……
没有人愿意放弃自己固有的行为方式，所以很多管理者采用了折中的方式，选择了与高经理一样的做法，在两种管理方式之间找平衡。这在很多变革中的企业产生了积极的效果，但这种管理上的前后不连贯也可能会导致混乱并使部门绩效下跌。
公认的调研数据显示，如今美国各大企业都在通过削减中级管理职位，减小规模等方式的组织结构重组，来应对来自市场及客户的快速变化。在优秀的国际化企业中，传统的金字塔式部门结构正在稳定地向着圆圈形的面对面的工作组转变。这种转变体现在管理者的日常工作中，就是授权行为在不断增加，即工作团队或部门中的职员将会得到越来越多的自主权去做决定，采取行动并增强个人的作用。
显而易见，在向着这样一种让每个员工都拥有更加多自主权和更加积极工作态度的管理方式转变的时候，管理者实际上承受着很大的心理压力：他们不再是直接有力的CEO，而只是扮演着团队“促进者”和公共关系中介人的角色。
他们要花更多的时间和别的部门协调合作如何提高生产率，购买团队所需要的资源以及在团队内外协调各种冲突。权力的成分在减少，灵活应变的能力却要不断提高：当团队领导觉得孤立无援或是无法应对的时候，他就会很自然地采用旧的管理模式。
为了避免这种“回流”现象，建议管理者在日常工作中注意以下五个方面的修炼：
……
１、建立亲密而适度的关系：
“关系”决定团队的品质。选择什么样的关系，就意味着选择了什么样的工作方式和生活方式。现代办公室好比一个大家庭，蕴含着其所有的和谐与不睦之处。因此，领导与员工的关系问题至关重要。作为管理者，你要使员工感到既安全又独立，既得到信任又不感压抑，既可以提出个人问题也不怕生活受到干扰。所有的企业都期望员工对自己的行为担负起更多的责任，从而成为企业真正的合作伙伴。另一方面，企业也必须在效率管理上担负起更多的职责，这就意味着企业的领导者不得不更加留意与员工的关系。那么，与员工保持良好的关系恐怕不是嘴上说说就可以的，需要管理者能够与员工保持比较密切的联系，以使他们感到你平易近人，有什么事情可以找你帮忙。如果管理者确实能够在日常工作中注重这些，员工们会更加投入地工作。现在你投之以桃，将来他们就可能在工作上报之以李。而在现实的团队管理中，偏偏有一些高高在上、远离员工的主管，会使员工感到自己与其说是有血有肉的共事者，还不如说更象是机械人，在这种环境中，员工的问题将不断恶化，直到已无法补救才来一次总爆发，最终的结果只会阻碍公司的正常发展。
２、建设一支优秀的团队：
一个优秀团队的建设刚开始时，管理者不得不花很多时间和精力来带动他的团队。必须明确团队目标、员工的角色和责任。此后不久，管理者还需要花40%到60%的时间训练员工去做管理者以前亲自要做的工作，如安排假期、分配每天的任务、生产监控等。在这一成长阶段，可以让团队成员尽可能多地承担一些不会引致太大后果的任务。当团队适应了新的职责后，帮助他们扫除障碍并提供各种所需资源。这一阶段你需要注意以下方面：要坚持不懈，在变革过程中，几乎所有团队主管都经历过至少一次的彻底失望，然后，就会出现一个突破：团队成员或者成功地完成一项新任务，或者学会运用一项新技能，甚至会开始感谢你给予他们的帮助；注意观察团队的进步情况，如提前完成任务或者在某一领域展示了高度的主动性；树立责任感，当团队自始至终地负责一项任务时，他们会非常热心地对待这项任务。在这一阶段，你的团队需要你的帮助。因此，要为他们投入一些你的个人时间，不断为他们提供反馈，给予适当的指导。
团队经过一段时间运作以后，他们能够很好地处理人际关系问题、很好地合作，并能使业绩保持在一个稳定的水平。这时，你的团队已经不象从前一样离不开你，因此你有更多时间谋求自己的发展。你可以在某一领域深入下去，也可以负责改进一些跨部门的工作流程，还可以想出一些能为公司或客户增值的好办法。在这一阶段，你的团队可能已发展到顶峰，为避免滋生松懈或自满情绪，需经常提醒他们团队的目标并帮助他们认清新的任务和挑战。继续为他们举办庆祝活动，不断激励团队进步，为团队的壮大和发展提供原动力。
作为一个转型中的团队领导者，你会深切感受到，自己就象一个初出茅庐的空中特技演员。
由于你所领导的企业组织正在向团队方向发展，所以你必须从一个舒适、安全的平台（即企业组织的传统文化）跳到另一个平台（即进行自我管理的团队）。你必须放弃一统天下的领导方式，学会授权赋能。可惜的是，这种变革并不被看作是一个振奋人心的过程，相反却使许多管理者焦虑不安。为什么？因为很多管理者不知从何入手，而他们所领导的企业组织也不清楚该怎样去帮助他们。
３、营造一个和谐宽松的环境：
在一个公司中，营造一个和谐宽松的工作环境决定着员工的心情。而这种环境的营造，良好的物质环境当然重要，软环境也同样重要，而主管就是软环境的建设者和维护者。在这样的软环境营造过程中，团队领导必须按照以下最基本的沟通之道来处理日常事务：
第一，按希望别人对待自己的方式去对待别人。管理中的金科玉律就是：“你们愿意别人怎样对待你们，你们也应该那样去对待别人。”第二，相信每个人都有专长，必须使别人感到他们自己很重要。一个主管怎样才能使人们感到自己重要？首先是倾听他们的意见，让他们知道你尊重他们的想法，让他们发表自己的见解；其次是既要人们承担责任，又要向他们授权，不授权会毁掉人们的自尊心；最后，应该用语言和行动明确地告诉人们你赞赏他们。第三，把听意见当作头等重要的大事来抓，掌握听意见的艺术，聪明的管理者是多听少说的人。第四，批评要讲策略。假如某人的工作不能令人满意，你决不可绕开这个问题，而必须表达自己的看法。不过，在提出批评时，一定要讲究策略，否则就有可能出现适得其反的结果。这里应该注意的是：１）、决不当众批评人；2）、要记住批评的目的是指出错在哪里，而不是要指出错者是谁；3）、要创造出一种易于交换意见的气氛，明确“同自己员工保持亲密的关系是正常的”，因此对员工既要关心，又要严格，既要十分亲热，又不能损害自己的监督作用；4）、无论批评什么事情，都必须找点值得表扬的事情留在批评前和批评后说。第五，给别人以热情。一个能激起热情的平凡主张比一个不能激起热情的非凡高见好得多，因此，管理者必须能激起部下的热情。要实现这一目标，主管本人必须首先要有热情。一帆风顺时保持热情并不难，但是在逆境中要保持热情却不太容易，这时，必须强迫自己保持热情直到自己身上自然而然地产生出热情，正如顾客的购买欲望会因为售货员的冷漠态度而消失，所以主管的工作态度会影响其他人的热情。如果一位主管对部下提出的新方案三心二意，那他十有八九得不到部下的支持，因此，缺乏热情有可能导致毁灭性的后果。第六，敞开办公室的门。开门有两个目的：一是使来访者对公司有个好印象，二是为公司内部人员提供增进了解与彼此合作的机会。开门的内容，一是员工可以直接找主管交谈，二是公司所有的人都彼此直呼其名，三是主管向同事表示极大的热情，好主管应当是集体的一员。第七，创造一种使部下热爱本职工作的环境。人们越是热爱自己的工作，干劲就会越大，也会把那项工作干得更好。
总之，每个团队领导都应该努力创造一种使自己的部下能够热爱本职工作的环境。实现这个目标的重要方法就是：承认人的志趣的差异性，区别对待每一个人，分配他们去干自己有兴趣的工作。精明的团队领导如果发现某人在某个时候缺乏做某种工作所需要的爱好，他就会尽力找出更适合此人干的工作。最后还有一个方法，就是主管自己对本职工作像对业余爱好一样，以自己的工作热情去感染部下，而不是用自己的消极情绪去影响部下。
４、有效运用每一个下属的长处：
人力资源管理中有一句名言，没有“平庸的人”，只有“平庸的管理”。每个人总是有长处的，高明的管理者善于从每个普通的员工身上，发现有价值的东西，并加以引导和开发。从用人上，可以把经营管理人员分为三个层次，第一个层次是商人，只做生意；第二个层次是企业家，拥有一份实业；第三个层次是组织者，是运筹帷幄的人。而组织者最主要的才能是善于把每个人安排到适当岗位上去。
团队领导的任务就在于运用每个人的长处，把每个人的长处作为共同绩效的建筑材料来建成组织的大厦，这应该是做职业管理者的常识。试想一下，哪个单位的绩效不是各个成员发挥各自的长处共同做出来的？因此，团队领导在用人的时候，要首先把着眼点放在人的长处上，弄清这个人有什么长处，如何用他的长处。这正如电视剧《贞观之治》中唐太宗李世民所说的：“我成功的原因很简单……一个人做事，不能样样都会，我用人总是用他的长处，避免用他的短处”。然而，在现实的管理工作中，许多管理者却偏偏盯住了团队成员的短处，这个不能让他做，那个不能让你做，甚至思来想去，这个人什么也不能做，成了“废”人。一个主管如果不能发掘人的长处并设法使长处发挥作用，那么他就只能受人的短处的影响，被短处的阴影所笼罩。从人之短处来用人，那是误人前程，甚至可以说是“虐待”人。
至于短处，那是人人都有的，领导者、管理者当然也要看到人的短处，也要设法帮助克服。设法不让短处对集体和他人发生影响，避免损害组织的绩效。但必须是在发挥长处的前提下来克服短处，不能本末倒置。事实证明，人的长处得到发挥了，他也就乐于接受批评，克服短处了。
５、了解下属特点并分析对待
大致来说，企业基本上是由两类人组成的：—是主动型的人。主动型的人一般具有较高的追求和奉献精神，具有较为丰富的思想内涵，他们的主动意识强，往往表现出开拓精神来。对他们之间能力强的，我们应该以授权方式为主，尽量放权给他们，可以交给他们复杂的、有难度的，特别是富有挑战性、风险性和开拓性的工作。这不只是可以培养他们的能力，而且会激发他们更大的创造精神。一些人甚至认为，具有较高追求的人，交给他们只具有50%成功率的工作，会调动起他们最大的干劲和热情。对他们之中能力弱的人，我们应该尽可能为他们提供学习、提高水平的条件，为他们创造好的环境，帮助他们进步，尽量交给他们有把握完成的工作，逐渐提高能力。二是被动型的人。这部分人比较注重物质利益、工作条件和人际环境，他们表现出来的往往是责任心，而不是进取心，思想内涵也比较简单。对他们其中能力强的，要明确其具体责任，赋予确定的激励机制。因成就意识较弱，所以最好是叫他做某一领域、某一方面的工作，或是技术性较强的工作。对其中能力较弱的人，一定要辅以较为完美的管理制度和激励办法。分配给他们较为单一、专一的工作则比较合适。
对于那些个性突出、缺点、弱点明显的能人（就是我们常说的两头冒尖的人）也要一分为二地对待：一是用其长。长处显示出来了，弱点便被克制，也容易得到克服。二是做好思想和情感沟通的工作。一年中谈几次话，肯定成绩，指出问题，沟通感情。使他们感到主管的关心和理解，自己也会兢兢业业。三是放开一点，采取一忍二等的办法。不要老是盯住人家，而是给人家留有一定的余地，帮助也只是在大事上、在关键性的问题上。
否则，束缚住手脚就很难有所作为。对于那些有特殊才能的人，则一定要尽可能给他们最好的条件和待遇。他们之中有的人并不是很安分，可能有这样那样的问题，以致很不好管理。对此我们不只是要容忍，而且应该做好周围人们的工作，以便使他们能够集中精力发挥长处和优势。在特殊的情况下，还应该放宽对他们的纪律约束和制度管理，甚至采取明面掩盖、暗中支持的办法。对于那些有很强能力的人，可以采取多调几个岗位、单位的办法，既能够让他们发挥多方面的、更大的作用，又可以调动他们乐于贡献、多出成绩的积极性。对年轻又很有能力的人，则应该给几个轻便的台阶，让他们尽快地负起更大的责任。如果有可能，我们可以为他们创造条件，让他们去开拓新的事业。对于个别被压住了的能人，可以先把他们调出去，给他们显示自己本领的机会，也给他们从另外的角度审视自己的空间。等有了成绩，被公众认可，在必要时就可以调回来加以任用。另一个办法是把压他们的人调开，从而让能人站到台前来。
总之，以上论及的各种情况都要根据具体情况来做决断，它考验的是一个团队管理者的管理智慧和领导艺术，也是每一个有志成为出色团队领导的管理者所必须突破的关卡。
二、成为高效的团队领导：
建设一支有力的团队，和把一支实力卓著的球队投入大赛中极其相似。这不是一两个月就能搞定的事儿。有时甚至要花费几个季度去完成这件事。当你真正把所有的任务都分派下去的时候，结果就很明显了，整个团队的绩效明显提高，工作的气氛也大不一样了：
最初，高经理并未完全明白授权所能带来的益处。他并不觉得参与一支胜利的“球队”可以增强所有队员的自尊和自信，他也没有意识到这样反过来也能使队员们贡献新的有创造性的工作方法。他当然也没有真正相信自己经常挂在嘴边的套话：“权力下放给员工能把他们转变成更有工作动力的参与者，员工会以更大的热情和献身精神为实现全队的目标而努力。
采用了新的方法，一年之后，高经理发现自己和员工们之间随意的交流增多了，更多地妥协适应了那些想要实现更高个人产值的队员的要求。更重要的是，高经理注意到办公室俨然浮现出积极上进的工作学习气氛，每个人都想知道自己怎样才能在不同的领域更多的贡献以及为了实现这个目标他们需要做些什么……
业绩提升了，团队的气氛保持着积极活跃的状态。比起过去那种“上面指指手，底下动动腿”的传统管理方式，高经理不禁自言自语道：“虽然我放弃了一些原本属于自己的控制权和权力，但是我和员工们的关系却变得更有效了……”
成功的团队领导，有能力把一组来自不同文化背景的陌生人组成一支高效执行的团队。这个领导必须要有柔和的举止、小心谨慎的态度、有洞察力的眼光，他还必须是一个能够理解团队动力，不用逼迫就能主动承担责任的理解能力非常强的人。这个领导能够在最短的时间里把问题简单化，他对所有的人都有同情心并且非常愿意帮助团队中的每个人发挥出他作为团队成员的潜力。
如果你真的想成为一名高效的团队领导，就应该不遗余力地实践以下六种领导行为：
1、充分授权：委派更多的权力和责任给所有的员工，让他们感觉到自己是真正的参与者，是团队里面真正的一分子。
真正有效的团队具有自我授权的特征，也就是说，必须让团队自主定义他们的目标以及他们影响的领域。如果赋予团队决策的权力，就能够鼓励团队提出适时性、创新性的方案，能够把团队的行动方案和目标紧密结合起来，使团队活动与战略规划及创新方案密切联系。我从亲自参与和主控的近百例咨询及培训的企业中总结出“有趣的工作”和“高质量的工作环境”是吸引和留住人才的关键原因。“有趣的工作”来源于授权等的内在激励。因此，管理者在团队内部建立起让团队成员像总经理一样工作的机制，也就是对团队和团队成员的授权机制。当然，授权不是弃权，管理者在充分信任下属的同时，还必须在关键的结点上建立起相应的检查机制，才能保证授权的有效性。
2、即时激励：鼓励员工勇于承担风险和进行试验。允许他们在边界以内犯错误，千万不要严厉地责怪那些积极努力敢于尝试的人。当错误发生的时候，请帮助每一位员工从这些错误中吸取教训。具体讲，就是激发人的工作动机，挖掘人的身心潜能，鼓励人的工作干劲。
激励的原点是人的根本需求。俗话说：无所需就无所求，无所求就无所谓，无所谓就什么都做不好。领导者需要根据人的根本需求选择有效的激励方法，以提高员工接受和执行目标的自觉程度（提高认识），激发员工实现组织目标的热情（端正态度），最终达到提高员工行为效率的目的。激励的方法通常从薪酬、福利、奖惩、晋升、目标、榜样、荣誉、情感、授权、参与、自尊、赞美、批评、竞争、成就、信任、需要、期望等因素入手。
人的积极性运动机制的复杂性、影响因素的众多性和交叉性，决定了激励必须采取“综合治理”的方式。如果只抓一方面而不顾及其他，就容易产生相互抵消的情况。这就要求领导者在运用激励手段时，既抓物质的，也抓精神的；既抓内激励，也抓外激励，特别要抓好内激励；既抓组织内的因素，也抓组织外的因素，处理好组织内部条件和外部环境的关系。最重要的一点，激励必须是“即时”的，因为训练人的方法与训练动物的方法本无二至，提倡什么行为就要即时地给与奖励（正激励），反对什么就要即时地给预惩罚（负激励）。所以，正确的激励应该是“奖惩不过夜”的即时激励。另外，千万不要在激励中犯这样的低级错误：表扬了Ａ，却奖励了Ｂ。
3、开放分享：创造一种开放分享的气氛。通过成为一名好的倾听者，你能够更好的帮助员工们实现他们想要达到的目标。并且大家可以平等地分享收获到的回报。
首先，让员工将不满说出来。员工在离开的的时候才能吐露真言只能说明这个团队的管理有问题，管理者应建立一种轻松的氛围，让员工敢于把自己的意见说出来。再能干的管理者，也要借助他人的智慧。在某一方面，说不定下属比上司更有经验，而这时如果对他们的建议不加以重视，不仅会造成管理者决策失误，还会挫伤下属的积极性。因此，管理者与下属之间要建立一种诚信关系，并由这种关系促使下属带着责任感去工作，而不是消极地服从。国际知名企业的领导人，大多也是从谏如流的管理者，世界首富、微软公司主席和首席软件设计师比尔•盖茨鼓励员工畅所欲言，对公司的发展、存在的问题，甚至上司的缺点，毫无保留地提出批评、建议或提案。他说：“如果人人都能提出建议，就说明人人都在关心公司，公司才会有前途。”人称“经营之神”的松下电器公司前总经理松下幸之助有句口头禅：“让员工把不满讲出来。”他的这一做法，使管理工作多了快乐，少了烦恼；人际关系多了和谐，少了矛盾；上下级之间多了沟通，少了隔阂；公司与员工之间多了理解，少了对抗……
4、果断决策：设立公开解决问题的平台。通过慢慢使每个人接近问题来创造一种解决问题的氛围。这样每个成员都对问题的解决做出贡献，并在心理上承担自己做出决定所带来的后果，以及与团队其它成员分享问题解决后的喜悦。
这需要在领导风格上做切实的转变，实行分散决策和集体决策相结合。从中国文化向来注重领导决策来看，它与团队决策产生了分歧，要知道在团队中，每一个成员都担负多种角色，团队成员之间既负责自己份内的工作，又有协调沟通的义务。因此，应倡导分散决策和集体决策相结合。团队成员既决定自己的工作安排，又根据上级目标共同制定工作程序、分配任务，甚至做出团队内部的奖惩决定，而领导者则扮演指导员和外界联络员的角色。这样，既提高团队成员的工作自主性，又可以让团队成员参与集体决策，形成利益共同体，产生休戚与共的团队价值观。
5、管理冲突：欢迎员工们作自我解释并进行开放式的讨论，即使有时可能会引起冲突。这种方法能消除团队成员之间的抵触情绪。因为抵触情绪往往会造成成员之间关系的紧张，并会使得他们之间的合作仅仅停留在表面上。所以，管理者要在企业中大力倡导良性冲突，引入良性冲突机制，对那些敢于向现状挑战、倡议新观念、提出不同看法和进行独创思考的个体给予奖励，如晋升、加薪或采用其他手段。通过真诚的沟通直接诱发与员工的良性冲突，从而为改进企业的管理做出决策。
在运用沟通激发冲突时要特别注意运用非正式沟通来激发良性冲突。例如，日本索尼公司的创始人盛田昭夫就是在与员工的非正式沟通中激发良性冲突的。在一次与中下级主管共进晚餐时，他发现一个小伙子心神不宁，于是就鼓励他说出心中的话来，几杯酒下肚后，小伙子诉说了公司人力资源管理中存在的诸多问题，盛田昭夫听后马上在企业内部进行了相应的改革，使企业的人力资源管理步入良性轨道。
6、团队活动：生命在于运动，团队在于活动。团队管理应该具体到一系列有效的活动。这一点上我们要学习日本人的团队管理方式——把有效的管理活动落实到生产一线和市场的最前沿。例如日本著名的“品质管理”，它的核心就是现场“５Ｓ”活动，正是因为这一有效调动了企业各部门管理资源的现场活动，才使得“品质管理”真正成为了风行世界的可以即时操作的卓有成效的管理模式。
总之，管理是一个过程，表现管理就要做活动；而表现有效的团队管理，就要做有效的团队活动。
……