奖励第一，不如给员工提供“追击式”奖励

沃顿商学院市场营销学James G. Campbell教席助理教授乔纳·伯杰告诉受试者，他们在与隔壁房间的另一个人比赛打字速度，获胜者会得到金钱奖励。

一轮比赛之后，他分别向受试者反馈，说他们的速度与竞争对手相比远远落后、稍微落后、不相上下或略微领先。只有被告知速度“稍微落后”的受试者，在第二轮中速度明显提高。总体来讲，这组受试者表现优于“略微领先”组。伯杰由此得出结论：“稍微落后”更具激励效应。

伯杰教授，捍卫你的研究吧！

伯杰：结果很明显。认为自己在竞争中稍稍落后的人，努力程度大幅上升。除了实验之外，我们分析了现实中6万场篮球赛（其中有1.8万场NBA比赛）的数据，发现了同样的现象。得分和获胜可能性之间基本是线性关系：球队领先两分，获胜的可能性上升约7%。然而这种线性关系中存在一个重大例外：中场时落后一分的球队，获胜的可能性比此时领先一分的球队更高。出现这种比分的球队，实际获胜的比例比线性关系预示的高出8%。

HBR：一分的差距在篮球比赛中算不了什么，可能只是偶然。

伯杰：不是偶然，我们的研究重视的正是比分相近。这种现象只在球队比分略微落后的时候出现。得分领先的球队获胜的可能性应该更高，原因有二：其一，得分领先说明这支球队水平更高；其二，落后的球队要拿到更多分数才能赢。但我们发现了这个有趣的现象：略微落后的处境可以激发士气，进而提升表现。

略微落后的球队知道有希望扳回比分，而且意识到必须在下半场更加努力，于是就这样做了。2011年7月份日本和美国的女足世界杯决赛，一位评论员指出一个奇怪的现象：日本队落后时似乎表现更好。我们的研究表明，这个现象并不奇怪。

HBR：NBA球员的性格，多半原本就乐于竞争，这不能说是随机抽样吧。

伯杰：的确是这样，但我发现比分落后的球队会更加努力，这一点很有说服力。为什么他们不是一直都竭尽全力呢？竞争意识极高的群体，始终竭尽全力，不就应该不留余地再提升动机和努力了吗？我觉得这个现象说明，人在略微落后的时候可以发挥出更多实力。

HBR：这个“略微”究竟是多少呢？如何判断动机不再提升的临界点？

伯杰：显然要根据情况判断。假如一个销售员的业绩只比另一个人少一单，但这两人平均一年只有3单100万美元的业绩，这就不能说是略微落后了。让人感觉到自己能够克服的微小差距才起作用。

HBR：假如换成一名普通销售员，不像职业篮球选手那么乐于竞争，比的也不止肢体技能，这个结论还适用吗？

伯杰：我们在一项实验中评估了参与者的自我效能，即人对自己获得成功的能力的信心。虽然稍微落后的人倾向于更加努力，不过其效果在自我效能高的人群中更强烈。我认为，脑力工作者中应该也有类似的现象，因为他们的工作任务也会受到努力的影响。

HBR：你们的实验和篮球赛采用了按键数、分数这样的指标，还有中场休息。要产生那种效果，是不是必须要有确实的数据和休息时间？

伯杰：休息是会有影响的。篮球赛的数据表明，稍微落后的队伍在中场休息后弥补了之前所有的不足，变得非常强大。中场本质上是用来评估的时间。球队需要这样一个重新部署的机会。所以，即使是结构不同于篮球赛的其他比赛，你也会希望有这种休息时间。至于指标，我觉得只要能想办法拿出数据就都可以。不过数据不是必需的，只对参与者说他们“有点落后”也有效果。比如“他做得比你快一点点”或者“他写的报告更整洁”，这种主观的指标也有效果。

HBR：管理者肯定会利用这种效果吧，员工经常听说自己比其他人落后一点，听烦了就放弃了。

伯杰：我觉得，如果反复这样做，效果肯定会消失。不过我们这个发现的重点在于，公司应当改变激励结构。奖励机制通常只是奖励表现最好的人，对于接近最高水平的人当然很好，但对跟第一差距太大的人反而有负面作用。

我们的研究表明，要激励人还有更好的方法。各个层次的竞争反馈应该帮助所有人提升表现。把第二和第一作比较，第100名跟第99名作比较，根据每个人的进步进行奖励，这样的评估才能真正提升员工的工作动力和成绩。

HBR：你说的这个做法很像高尔夫球赛中的“差点”。

伯杰：对的，所谓“追击式”激励。

HBR：这项研究还会如何发展？

伯杰：跟我合作的德温·波普（Devin Pope）在研究整数对动力的影响。如果我考SAT得了1190分，会不会比得到1200分的时候更想努力？有一个有趣的问题：固定指标和竞争参考指标，哪一个让人更有动力？给员工提供确定的目标，或者拿他们与其他人对比，哪种做法会让他们工作更努力？

HBR：这篇奇思辩的水平略微落后于我们最好的一篇。

伯杰：先休息一下吧，再开始采访的时候我会更加努力的。

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