据说70%的职场潜力股都栽在了“情绪失控”上

“说吧，各位，你们到底有什么问题？”Mel 在会议上对他的50个资深经理人大声斥责。

Mel 是一家财务服务公司的CEO，该公司正筹划从母公司进行管理层收购。由于收购的风险很大，因此每个在场的人都需要进行个人担保。但是另一方面，收购的潜在好处也令人垂涎：可以利用这次机会，使得他们的业务单元从边缘走向主流。

这时，大多数高管向 Mel 提了一些简单问题，他们似乎准备好放手一搏了。然而，Caleb 却仍有一些担心。几个小时前，他仔细阅读了收购文件，注意到财务预测中存在一个明显纰漏。Caleb 明白，现在Mel 对这笔交易已经神魂颠倒，一心想要达成共识。

在这之前，Caleb 和 Mel 的关系就一直很僵，他们经常对事情持有相反立场。现在若要提出异议，肯定会再次加深两人之间的误会，但是Caleb还是决定要说出自己的看法。

Caleb 举手说道：“你忽略了一个严重问题。”Mel 立刻瞪起了眼睛。Caleb继续说道：“我们有超过250份的雇佣协议，为此要付出巨大的遣散费。在交易的第一年，如果有10%的高管离开，那么我们就不可能实现营业利润的目标。”

此时，Mel 的整个脸都发紫了，他敲着桌子对 Caleb 咆哮道：“你根本没有团队精神！给我滚出去！”在场的每个人都惊呆了。

我们每个人都经历过类似的“谈话崩溃”。有些是谈话一开始就充满火药味；有些则是闷烧了一段时间，然后演变成无法挽救的局面。你知道吗？其实，这种情境下的负面情绪很脆弱，并不存在实质性冲突。

还是以 Mel 和 Caleb 为例，Mel 不是因为 Caleb 识别出重要风险而对他怀恨在心，而是认为Caleb 没有和他站在同一个立场，以及试图当众羞辱他。站在Caleb 的角度，他会认为Mel 的暴跳如雷是对自己深恶痛绝。在某种程度上，两个人的行为都证实了自己对于对方的恐惧——Caleb 以责难的方式提出了他的顾虑 （“你忽略了…”），而 Mel 则采用了爆炸式的回应。

当情绪升温、场面失控的时候，我们总会感到无计可施、结果不可逆转，但是事实并非如此。

如果双方都心理健康的话，在这个过程中进行任何有效干预，都能将双方拉回到理性的层面。不过，任何干预的背后都要遵循同一个原则，那就是：让参与者慢下来，以及鼓励他们提出相反的证据。

1懂得适时暂停当“情绪升温”的时候，你要……

如果你觉得对话开始出现“火药味”了，那么要立即停下来并且改变方向。你要真心实意地这样做，不要让对方觉得你只是在操纵局面。另外，你要对自己的行为负责，要对自己过激的言行道歉，比如“对不起，我刚才太大声太凶了，我是不想让对话变成吵架的”。

2为对方提供安全感当“情绪升温”的时候，你要……

当人感到威胁时，会失去控制。所以发生冲突时，你只需为对方提供心理上的安全感，就能够让对方冷静下来，回归正常的谈话。那么该如何提供安全感呢？最佳方式之一，就是单方面做出承诺，找出双赢的解决方案。什么又是双赢的解决方案呢？就是你要证明，你不但试图保护自己，也在全力保证对方的利益。总之，你要让对方感到你不是他的威胁，比如“让我说清楚，我这边有一些硬性需求，知道你也一样，为此我想到了这样一个解决方法……”

3明确指出后果当“情绪升温”的时候，你要……

另一种有效的干预方式是，中止谈话，并将注意力转移到争吵为双方带来的后果——“如果继续下去，结果将是……”。有时候，避免自相残杀会成为约束力的最佳方式。如果你能帮助对方看到持续眼前模式的后果，他也许会主动消除唇枪舌战、挽回颜面的需求。记住，千万不要用责备的口吻，你只需指出事实，比如“我不喜欢现在的争吵，我想你也是，再继续下去对你我都没有好处，咱们换一种方式，好吗？”

4设立谈话规则当“情绪升温”的时候，你要……

“无政府状态”会进一步促进无礼的行为。如果你卷入了一场危险的对话，事前又没有建立起清楚的谈话规则，那么即使是不经意的刺激也很可能发展为公开的冲突。

愤怒，往往发生在一方反对另一方的观点同时又没有谈话框架进行限制的情况。所以，你可以暂停正在争论的话题，转而讨论发言规则，借此制止每况愈下的局面。而此时对方往往也会欣然同意，比如你可以说，“我们能休息一下么？在进一步讨论之前，要不要先商量一下谈话的基本规则？”。

5语速慢下来当“情绪升温”的时候，你要……

情绪是有节奏的。“机关枪”般的谈话，会加强双方愤怒、受威胁的感受。要改变这种情况，你不妨将语速慢下来，让声音变得平缓些。如果双方能够依次轮流说话，也会逐渐改变谈话的节奏，从而让谈话“降温”。

6重新聚焦共识当“情绪升温”的时候，你要……

在受到威胁的时候，人们往往会将注意力聚焦于意见不合之处。有时候，哪怕双方同意了一件事情的90%，也会因为剩下的10%而大动干戈。为了阻止这种病态的分歧，你要改变对话的基调，比如“等一下，咱们先看看达成共识的东西，好吗？”。

那么在文章开头的情境中，Caleb可以怎么做呢？他有以下几个选择：

他可以适时暂停，比如“对不起，你这么表达很不公平，我真的不是在指责你”。

他可以通过指出共同利益，来为 Mel 提供安全感，比如“我同样认为这笔交易有重大价值，也希望它能成功，只是想大家先全面地讨论一下潜在风险。”

然而，Caleb 却离开了房间，自此他和 Mel 成为了敌人。Caleb 提出的问题没有得到充分讨论，最终交易的结局也是灾难性的。

“恐惧”这一牢笼，往往会激发出人性中最坏的一面。不过，如果你能试着利用上述干预措施来减少自己与他人的恐惧，那么就能够在最大程度上消除职场冲突，走得更长也更远。

Joseph Grenny |文Joseph Grenny 是 VitalSmarts 联合创始人，曾荣获四次《纽约时报》“最畅销作家”称号。译言网网友 米豆帮 欧明谓 |译《哈佛商业评论·职场启示录》编辑|齐菁jingqi@hbrchina.org内容或商务合作请联系：newmedia@hbrchina.org

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