用人方法决定了你的公司是一流公司还是普通公司

一流公司与普通公司差在“用人方法”

人们通常认为，一流公司和普通公司最重要的差别是人才。但贝恩咨询对劳动生产率深入调查，发现一流公司顶尖人才比例与其他普通公司差不多。事实上，真正将它们区分开来的，是用人方法。

他们在工作中发现了两种截然不同的用人模式：

一流公司有意实行不平均主义。他们会把顶尖人才安排在那些对公司业绩有巨大影响的位置上。因此，一流公司中大部分关键业务职位——超过95%——都是由顶尖人才担当。

例如，在一些科技公司，软件开发是公司致胜的关键。因此这个行业中的一流公司会确保这个位置上都是顶尖人才。在其他行业中，品牌管理则更重要，因此顶尖人才通常会聚集于此。

其余的普通公司则无意中实行了平均主义。换言之，这些公司会试图将他们的顶尖人才平均分配到各个职位之中，每7个员工中就有1个顶尖人才，其余6人是普通员工。

因此，每一个团队都拥有相同数量的顶尖人才；没有一个职位会被视为比其他职位更重要。

这种平均主义的方法也许看起来很公平，甚至很受赞赏，但是它不能创造出优异的业绩。

郭广昌用人六标准：不要“大白象”

1.企业家精神：工作要充满激情，不断地创新、创造。

2.学习的能力：复星唯一提倡的就是学习，要比别人学得更快，懂得更多。唯一壁垒就是你学习比别人更快，团队一定要有这个意识。

3.不为经验所困：有经验的员工在公司比较受欢迎，但要辩证地看，有种“大白象”，有一定年龄，经验也很丰富，工作中也没什么错，但却没有创新力，没工作热情，不愿再提高。大家应警惕，别陷入这样的状态。

4.不喜欢一直跳槽的人：我们要比别人快0.01秒，其实还要比别人多坚持0.01秒，这跟忠诚有关。我最不喜欢一直跳槽的人。工作上没有定力，总觉得现在的平台不好，这山望着那山高。他工作做得不好，从来不从自己身上寻找问题，总把原因归结于他人，归结于企业给他的空间不够。

5.鼓励一定程度的竞争：在复星，我强调“灰度”的概念，企业管理有灰度，各个业务团队之间的业务边界不是完全清晰，有一定灰度；新业务的发展，边界也往往不很清楚。因为把每个人职责界定的一清二楚，每个人都象螺丝钉一样工作，在这个年代行不通。

6.结果导向：是否做出成绩，这是唯一标准，也是终极标准。

张一鸣：我招人更看重五个基本面

过去，经常会遇到有创业者问我：初创公司在招人方面很困难，你是怎么招人的？通过对岗位的理解去招最合适特质的人特别重要。要能大胆雇佣优秀的年轻人。

Facebook、Paypal、Dropbox在雇佣上都非常激进，优秀的年轻人也许犯错，但不会平庸，更划算的是会进步。所以，我招人更看重这个人的基本面，可归纳成五点：

1.有好奇心，能够主动学习新事物、新知识和新技能。

2.对不确定性保持乐观。

3.不甘于平庸。很多人毕业后，目标设定就不高了。比如，我发现有同事加入银行IT部门：有的是毕业后就加入，有的是工作一段时间后加入。为什么我把这个和“不甘于平庸”挂在一起？因为他们很多人加入，是为了快点解决北京户口，或者当时有些机构有分房补助，可以购买经济适用房。

4.不傲娇，有延迟满足感。我的理解：延迟满足感无关高兴、庆祝、分享等行为。更多是内心的，是不是满足感将内心蒙蔽、智慧迟钝、错过机会。其实，人生的差距就是在自我感觉良好中拉开的。

5.对重要的事情有判断力。

招到合适的人之后，还要合理地管人，如何落地？看以下实招：

史玉柱：五条看着有点土的落地实招

1.说到做到：巨人最辉煌时，下属提交下一考核期目标时，总会互相攀比，不顾实际，数据虚高不下，却根本无法完成，使公司受损失。做脑白金时我吸取教训，定下这条：说到做到，做不到不要说。

2.只认功劳不认苦劳：员工没实际工作能力，全靠嘴皮子功夫。其实，员工忠诚度不在嘴上，当面说好话最多的人也是背后说坏话最多的人，至少不要给只会耍嘴皮的员工在公司生存下去的机会。

3.耕好自己的田：我比较欣赏日本人和德国人，他们在协同性方面能力非常突出。但在中国协同能力却不够好。比如：一部门经理常盯着兄弟部门，有人迟到了、那个没有做到了，精力被消耗到这种没有意义的事上。就是我常说的那句土话：经常盯着别人的田地，自己的田地就会荒废。

4.敢于承担个人责任：我更希望看到的是对失败项目进行汇报时，每个人都能在基于事实的前提下，检讨自己，肯定他人。

5.艰苦奋斗：虽提倡节约可能对公司成本影响不大，比如：打印纸双面使用，一年也只能省下几百元钱，但对于风气养成却影响深远。

桑德伯格：一份硅谷最重要的文件

一份Netflix前任人才官麦考德、CEO黑斯廷斯讲述Netflix企业文化精髓的PPT被桑德伯格称为“硅谷最重要的文件”：

1.什么是公司真正的价值观？是具体通过哪些人被奖励、被提升和被解雇来体现。

2.什么是最好的工作环境？是拥有一群超级棒的同事，不在于上等咖啡、丰厚福利……我们也会做这些，但那只是因这样才能吸引和留住超级棒的同事。

3.公司需要怎样的员工？我们是个团队，不是个家庭。我们就像个专业运动员，而不是小孩子过家家。持续做出B级工作输出，不想着做到A级效能，只能请他拿钱走人。我们重视高效，因对于程序性工作，顶级员工输出量是一般员工的2倍，对于创新/创意型工作，顶级员工输出量是一般员工的10倍。

4.如何激发工作激情？最佳的管理通过设定合适的情景而非试图控制员工以达到最大成果。

5.如何进行薪酬和期权设计？让员工得到人力市场上的最高工资，然后他们可以要求把工资兑换成为期权。不要用等级刺激员工，我们不希望员工感觉到彼此之间是竞争关系，我们希望员工彼此帮助。

领导者最大的失误：总盯着下属的失误

“波特定律”指出，当遭受许多批评时，下属往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评，所以批评下属也是一种艺术。

通用电气的杰克·韦尔奇认为：

管理者过于关注员工的错误，就不会有人勇于尝试。而这比犯错误还可怕，它使员工固步自封，拘泥于现有的一切，不敢有丝毫的突破和逾越。对下属和员工的错误保持宽容是一个优秀领导者的美德。

日本有一个表演大师，某次上场前他的弟子告诉他鞋带松了。大师点头致谢，蹲下来系好。弟子转身后，又蹲下来将鞋带松开。因为他饰演一位劳累的旅者，长途跋涉让他的鞋带松开，可以表现出劳累憔悴。他没有直接告诉弟子，因为他要保护弟子的细心和热情的积极性，而教育的机会将来会很多。

在公司中，新员工不也常常遇到这位弟子一样的事吗？

作为领导，即使你知道员工好心提出的意见是错误的，但最好不要直接指出来，应谦虚地接受并感谢他，以后再找机会婉转地让他明白真相。

本文作者：微信公众号正和岛