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到底该如何做好组织激励?

有人说华为的成功是因为全民持股,但事实上每个人只持有百分之零点几的股份,并不会让人以为公司是自己的。不过是在工资里多了一个名为“股权激励”的奖金单元。因为华为很成功,所以一切的动作都变成了成功的原因,这是一种典型的“伪因果关系”。

再则,有人玩众筹,说众筹不是仅仅为了筹钱,而是为了筹人、筹智、筹资源,这是最好的组织模式。但即使是黏性最强的股权型众筹,每个人仍然仅仅占有一点点股份,他们只可能用自己的盈余时间象征性地为项目投入,怎么可能全力以赴?

  是对赌还是合伙?

  经济学规律告诉我们:市场里的激励机制(买家是否买单)是强激励,而科层里的激励机制(领导进行考核)是弱激励。因此,我们不应该进入科层制的考核死角,而是应该将市场化的激励机制引入科层内部。只有这样,才能达到“人人都是自己的 CEO”的效果,这也是互联网时代的组织转型规律。

市场里的激励机制(即“市场机制”)又分为两类:

一类是外包关系 (Outsourcing),即给钱办事,按效果付费,这是 “串联模式” ;

另一类是合伙关系(Partnership),即各占股份,风险共担,收益共享,这是 “并联模式” 。

虽然将“外包关系”带入企业内部形成的“市场链”是无效的,但这并不代表“外包关系”本身无效。我们暂时不考虑如何优化这种关系,仅仅在其有效的假设下思考如何运用。

一个项目需要调用研发、采购、生产、销售等职能,只有将必备的职能(背后是资源+人力)连接到一起才能产出并交付终端产品(或服务)。如果用市场机制来连接更有效率,而外包关系和合伙关系又都是“强激励”,那么企业应该如何选择呢?或者说得直接一点,哪些角色应该使用合伙这种“并联关系”呢?

  >>>>重新定义资源价值

  考虑的第一个维度是职能(或资源)的重要性。当职能是完成既定工作,既不会造成多大问题,也无法制造更多的“惊喜”时,应该采用外包关系。外包关系简单直接,以外包商达到交付要求为标准, 管理好这类关系, 可以锁定价格和质量。

换句话说,外包商更像是一个安分守己的学生,做好自己分内的事情就行了。

而当你不确定这个职能能为项目带来什么样的“惊喜”,或者会造成多大的问题时,就应该采用合伙关系。说简单点,这个职能发挥作用,可能导致项目价值井喷;表现不好,则可能导致项目价值跌到谷底。这个时候,一定要绑定该项职能, 让人与项目共进退,要成为合伙人,既分享成功,也共担风险。

  >>>>议价能力

  第二个考虑的维度是职能(或资源)的议价能力。对此,笔者曾提出一个二维模型可以有效评估,即考虑职能背后各类资产的专用性和专有性。前者表示该类资产在需求侧是否仅仅能够用于项目,还有没有其他去处;后者表示该类资产在供给侧是否稀缺,还有没有其替代者。

由此可以将资源分为四类。第一类是双边锁定资产,即如果抽离掉,对于买卖双方都是损失的资产。第二类是供应优势资产,即人家独有,但诸多项目都需要的。第三类是需求优势资产,即大家都有,但只有我这个项目需要的。第四类是无差别资产,即供给侧和需求侧都用的通用资产(图 1)。

对于无差别资产和需求优势资产,外包关系足以控制;但对于供应优势资产和双边锁定资产,则应该用合伙关系加以控制。之所以进行这样的制度安排,是因为供应优势资产和双边锁定资产的拥有者,具备了一定的议价能力,足以影响到项目的成败。

需要说明的是,供应优势资产和双边锁定资产之间议价能力的不同,会影响到股权分配的具体安排,如对于双边锁定资产,股权比例可能更少,分配股权的时间可能更晚(因为更苛刻的对赌条件)。

说到这里,如何使用两类关系的原则已经非常明确:

如果该职能的作用极大 + 产出不明确,且资源的议价能力够强,就应该将其放到“内圈”,形成合伙关系;如果该职能的作用不大 + 产出明确,且资源的议价能力不够强,就应该将其放到“外圈”,形成外包关系。

  >>>> 何时对赌?

  有一种情况需要注意,如果该职能的作用极大,但产出不明确(第一个维度),资源的议价能力不够强时,怎么办?换句话说,项目虽然可以找到备胎,但输不起这一次,耗不起时间。

这种情况下,还是应该采用一种“合伙人关系”和“外包关系”之间的“夹层模式”——对赌,即如果达不到交付要求,不仅不能拿到外包费用的收益(外包关系的“按效果付费”体现),还会形成违约金的损失(合伙关系的“共担风险”体现),后者大多表现为项目保证金。

区别在于“交易频率”:如果是一次合作,就需要设置高额对赌标的来避免损失(如果达不到条件,对方也有相应损失);如果是多次合作,则可以降低对赌标的。

例如,我们将某位创业者放到了项目里,虽然他的能力并不一定是独有的,但项目的生死存亡都交给了他,错过这个时间窗口,项目就基本做不起来了,这种条件下他就是最重要的。这相当于一个持续多次的合作关系,我们可以多次设置对赌条件来锁定他的产出。当多次对赌成功之后,创业者已经证明了自己拥有资源的专有性, 这个时候就可以配置股权,转化为合伙人的关系。

  从“僵化”到“优化”

  由于项目是动态的,职能相对于项目的意义(重要性、议价能力、交易频率)往往会发生巨大变化。说到底,在不同阶段,职能背后的人力资本的意义是不同的,此时,收益权和控制权就需要动态调整。这种动态是最难把握的,一旦没有考虑动态优化,在治理结构上形成了“僵化”,项目的失败几乎就是板上钉钉的事了。

一种典型的情况是“僵化陷阱”。一方面是项目没有变化,但发展到不同阶段,各大职能的意义发生了变化。另一方面是项目变了,并联的范畴也会起变化。

例如,一款以App为载体的项目,在初期当然是产品、开发等职能相对重要,而在后期,市场、运营等职能的重要性就开始显现。甚至可以考虑极端一点的情况,发展到一定的时期,开发的作用已经相对弱化了,更多是依靠运营的拉动。

如果不考虑这个动态,就有可能将各种所谓的人才一起拉入项目,实则把大家绑死在一起。

这和本文开头举到的华为和众筹的例子极其相似,问题很大:大家在每个阶段的贡献程度不同,却要用“未来的股权结构”来分当下的蛋糕,就会出现局部某些人“搭便车”的嫌疑。团队内一旦产生了“谁养谁”的感觉,一定会出现与科层制相似的病态。

而那种以所谓胸怀为名,将大家绑定在一起的赌博依然是愚蠢的。如同大家建了一艘大船,但由于船上人太多,吃水太深,在河里就搁浅了,但偏偏谁又都下不了船,这就是一个“僵化陷阱”。

那么,如何优化?当我们需要将某些职能放入并联的“内圈”时,也应该考虑以下几个规则:

  >> 规则 1:划小单元,灵活组合

  客观规律是,项目都是由小到大的,随着项目的成长,越来越多的职能会加入,形成更大的化学反应(协同效应)。反之,如果“从0到1”的项目一来就高举高打,做大局,基本都是以失败告终。因为,整合进去的职能并没有经过市场的验证, 证实其中资源和人力的价值,这种整合就可能是伪命题。

最好的办法是 “一单说一单,按单聚散”。这里的“单”是指可以获取的用户价值。说简单点,就是不说未来的“单”,只基于看得见的“单”来确定并联范围。整体来看,一个项目的成长,应该是由小到大合并,而非由大到小分拆。前一类情况是强强联合,很容易;后一类情况是资产处置,是僵局。

  >> 规则 2:锁死人力资本的价值

  放入内圈的职能都是具有不确定性的。这种不确定性有两种成分:一是重要性的不确定,即每个阶段角色不同;二是议价能力的不确定,即每个阶段的议价能力 (专用性和专有性) 不同。

不确定性主要来自 “人” 。 “人” 是资源的中心,在某项职能中是关键的因素。资源都是看得见的,好定价,但人的价值是看不见的,不好定价。 说简单点, “职能价值=资源×人力” ,资源再强,只是牌面优势,人力才是实现这种优势的关键。所以,计算股权的基础是资源的价值, 而分配股权的基础是人力的价值。

合理的股权分配,应该是伴随人力资本证实自身价值的过程。期股是基本的形式,即要求达到某个对赌业绩点,承诺的股权才会变成实股。

  >> 规则 3:全员动态,整体优化

  在并联的内圈里,某个职能要分享项目的收益,必须满足两大条件:其一是要完成自身对于项目的价值承诺;其二是项目整体要实现收益。这还是延续上一期“职能并联 + 用户付薪”的逻辑,这也是触发动态优化的基础。当职能模块不能实现价值时,或项目整体不能实现价值时,动态优化就会发生。

企业应该意识到,没有哪个天才在组建一个项目时就能算好项目所需要的所有资源,动态优化是客观的必然规律。第一,应该是全动态的,而不是局部动态的。第二,动态优化是一个持续过程,随着项目的发展,每个阶段都会引入新的资源,换掉旧的资源。

道理说起来简单,但当老板们发现自己的项目需要动态优化时,往往又下不了决心。原因很简单,不用这个(批)人,还能用谁?

所以,企业唯一能做的,就是将资源池建得足够大,能够连通外部,支持动态优化。海尔是这方面实践的先锋,为了抓入外部资源,建立了若干交互资源的界面:为了引入创客,它们建立了“创吧”;为了引入项目,它们建立了“海创汇”;为了引入成熟技术资源, 它们建立了 “HOPE” ;为了引入供应商,它们建立了“海达源”……

  

  讲到这里,我们谈的似乎已经不是组织管理,而是投资管理。但正如组织就是将不同职能组合到一起的过程,投资逻辑是最有效率的。或者说,投资规律的确就是平台型组织做管理的规律。

其实,回归投资管理,对于创业型项目,在募投管退的各个环节上都有诸多漏洞。早期项目有无数的坑,是投资领域公认的事实。有意思的是,有的企业早已把自己打造为战略投资平台,转型为平台型组织。一方面用的是自己的资金(直投模式),对于风险敏感;另一方面它们也了解实业,能够深钻进去。

这样的条件下,用投资逻辑设计一套更加精细的激励机制,有可能就是互联网时代解锁组织管理的钥匙。

穆胜,穆胜企业管理咨询业务所创始人,Thinkers 50思想实验室(中国)秘书长

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