5大策略，让CEO青睐你的IT升级计划

导读

您的IT团队仍在苦苦挣扎着如何在预算之内准时完成整个企业范围的大型项目吗？通过实施转变IT项目的五大策略，您的公司每年能够节省数百万美元。

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多数CEO已经对他们的IT部门失去了信心。太多的项目脱离正轨、超出预算，且因延误造成了高额的损失。更糟的是，极少有技术改造项目能真正为企业创造出有意义的商业价值。企业为一个庞大的项目投资数百万美元的情况并不少见，可多年的科技创新换来的只是商业上的失败。也许这并不稀奇。IT项目的失败并不是人才缺失或技术匮乏所造成的，而是体系的问题。

大部分IT部门根本就不是为了交付优秀的软件服务而成立的。设计师和项目管理者对终端用户（不论是员工还是顾客）的了解和沟通并不够。项目负责人怀疑复杂的项目不可以被分割为可交付的渐进步骤，所以冒险进行“大爆炸式”的部署。采用新的方式，IT团队可以设计出为企业创造巨大价值的项目，并交出令CEO们满意的成果。

转变IT项目的五大策略

尽管大公司在设计产品时已经开始以客户为导向、采取敏捷式开发的思路，但那些耗资高昂的大型后台项目——例如企业资源规划（ERP）、人力资本管理、供应链管理等——仍遵循二十多年前流行的管理思路。通过改变这些项目的管理方法，企业每年有可能节省数百万美元，并为新的商业计划腾出资源。为了远离过分承诺、无法兑现的泥沼，IT部门需要彻底改变项目的管理方式。

产生共鸣

对用户进行概念测试是IT公司骨子里应该做的事。团队通过观察用户使用数字技术的结果，找出他们受挫或喜悦的时刻，从而创造出用户们喜爱的独特且具有差异性的体验。这种方法完全合理，然而在公司里却非常罕见。提到用户的重要性，许多公司只给予口头上的认同，很少有公司能做到让现实世界里的客户和员工持续参与到项目的测试之中并征求用户反馈。

为了打造出优秀的产品，团队需要从产生共鸣开始。你知道用户会在什么地方感到超负荷、困惑、受挫吗？又在什么地方觉得激动、充实、高兴？收集此类数据最好的一个方法就是通过第一手的观察。设想一下：团队能为一个耗资数百万美元、跨越多年时间的项目设计出详细的计划，却没时间让真实世界的用户检验他们的猜想。

对高管、IT团队和企业中其他人来说，观察顾客的习惯和喜好、了解他们如何使用产品、如何在做决定时权衡取舍应该和平常的做法。仅仅依靠那些只做过寥寥几个调查采访的业务分析师是不够的。项目团队需要采用实地研究、重点小组和其他手段研究潜在的客户，然后充分利用在设计大型IT项目时获得的见解。这种对顾客的深入研究不仅可以帮助企业解决痛处，也可以更好地预测出未来可能出现的需求。

从小做起

敏捷式开发是近几年来的热门话题，许多公司已经把其作为基本的准则。但令人讶异的是，许多公司仍在犹豫是否要将它用于大型项目。这令人感到遗憾，因为大项目往往是最需要运用敏捷开发策略的地方。通过敏捷式开发，跨功能的团队可以迅速开发出最小化可行产品（MVP），对实际用户进行测试，再根据所得的反馈进行升级。通常情况下IT 团队认为，如果一个项目被分成多个小部分，而不是以整体的形式进行开发就会增加成本。但是一个巨大的IT项目在发展的过程中不进行测试和了解，其风险也是很高的。

与开发整体项目相比，把项目分成易管理的几个小块加以处理其实更好。各区块的规模不同，耗时也从几个星期到几个月不等，取决于整个项目的情况。设计蓝图应该包括下一季度要实现的精确指标，年度要实现宏观性的指标和长期的纯指示性指标，这样有助于帮助团队把精力集中放在提高关键绩效指标上（以防超时完工的现象发生）。

不要从一开始就期待有具体的商业计划

在当今的数字环境中，百科全书式的商业计划完全是适得其反。出于最好的意图精心制作的计划，有可能完全不可靠，且往往毫无意义。但是许多高管并不完全信任IT，他们认为商业计划是确保项目正常运行的最好方法。IT团队为了推进项目，也是按照要求办事，以获得上级的批准。结果，没有一个人承认皇帝并没有穿衣服。

在早期的概念阶段，成本和潜在收益的估算往往非常不准确。随着时间的推移，对项目成本节约的估算会变得更精确。但是项目在启动后，很少有人跟踪这些指标，也意味着这些指标并不是很重要。知道了这一点，团队从内心就会对项目的潜在获益（和成本）过分乐观。

要想打破这种恶性循环，高管们可以要求项目团队针对即时和长期的成本和商业价值，给出一个简单、直接的数字，就像能在餐巾纸背面简单写出来的账单一样。接着，团队可以构建实物模型或者原型，用于用户测试。三个月后，他们将再次向主管汇报，提供更多的数据、用户反馈和顾客的想法。实质上，团队通过测试、学习、根据用户的反馈发布新功能，从头开始构建一个全新的商业案例。在一段较长的时间里，通过把项目分配给专门的团队，企业可以简化财务状况，从固定预算模式转型为固定能力模式。企业领导者跟进结果、观察成功和失败之处，并持续评估项目的发展。如果项目不能实现既定目标，负责人可以在损失过多的时间和资金前结束该项目。

想法与众不同

要创造出非传统、颠覆性的产品，员工需要有与众不同的想法。团队很快会习惯于传统的工作方式，也越来越容易以之前形成的定式去要求产品和工具。通常情况下，人们只是表面地分析痛处，并不会追寻困境形成的根本原因。这不是创造突破性产品的方法。

员工需要一些自由和激励去思考产品的开发。软件开发者通常会有一些纯粹出于自己爱好的小项目。对这些小项目的热情驱使着他们在晚上或是周末潜心研究数小时。公司需要给形形色色的员工创造机会，不论是高层管理者、中层管理者、业务分析师、设计者、IT设计员还是软件开发者，都能在产品设计和开发的过程中时刻保持热忱。

虽然看起来可能有悖常理，但约束和限制可以起到很好的效果。想一想那些成功的手机应用程序的简约之美，再想想大部分过于复杂的企业软件工具。克服困难和限制的过程经常会令人迸发出非凡的创造力，这正是创造卓越产品所必需的。

建立透明的企业文化

特别是产品的不足之处要透明化。IT项目由于其本身的性质所限，经常是庞大且复杂的，而且易于出现不可预计的不足和延误。当团队为客户检查项目时，团队成员们通常会承认自己知道项目不能完全达到承诺的标准，但他们却不会和管理者沟通这些。

这也没什么奇怪的。项目管理者是最需要为项目的成功负责的人，他们自己也知道这一点。如果项目开始出现危机，管理者会不顾一切地进行修复，投入更多的资源来弥补失去的时间，这反而会把项目推向深渊。当他们与公司高管层交谈时，他们会情不自禁地表现出项目仍然在正常运行，夸大微小的成功，隐瞒越来越多的不足，一直希望项目的表现能有所回升。

这不是运行项目的正确方法。项目管理如同政治，掩盖事实比罪行更严重。一个项目被推迟三个月是可以接受的，但如果领导层在预计上线的前一个月才听到这个消息，这就不对了。如果项目的首次发行不怎么受用户欢迎，只要团队能够找出其中的原因，有测试、重做、完善的计划，这样也是可以接受的。高管们不能一边宣扬着“快速失败，经常失败”的企业文化，一边在员工出错的时候打击他们。这种风气的扭转一定要由上向下做出努力。在一个良好的企业文化中，勇于将不足透明化应该得到嘉奖，令人失望的结果会促使公司在开发产品的每一个阶段都能做出更好、更明智的决策。

数字战略是CEO们最优先考虑的事，但是大多数的IT 项目都非常复杂，而且成本高昂，CEO们对重大决策的细节把握也有限。这种情况让人感到不舒服。对CEO来说，跟公司所有的方面相比，IT部门更像是一个黑盒子，不止一次地带来令人失望的结果。但需要着重指出的是，CEO们起着重要的作用，因为团队在采用新方式时需要上层的支持。因此，培养一种支持实验、宽容不足、持续关注顾客需求的企业文化是CEO们义不容辞的义务。当背后有公司的支持时，IT团队可以很好地找准定位，开发出受用户欢迎的产品。如此一来，IT项目也就获得了CEO们的喜爱。

关于作者：

殷伯昌（William Yin）是波士顿咨询公司（BCG）资深合伙人兼董事总经理，BCG大中华区技术优势专项负责人。

Benjamin Rehberg是波士顿咨询公司（BCG）合伙人兼董事总经理，常驻纽约办公室。

François Stragier是波士顿咨询公司（BCG）联席董事，常驻巴黎办公室。

本文作者：微信公众号BCG波士顿咨询