新上任的领导者怎么服众？

任命新领导是至关重要的公司决策，领导者也将角色和身份转换视为职场生涯的最大挑战。顺利的话，他们将树立威信，为公司发展注入新动力；稍有不慎，就可能在新环境中举步维艰，甚至被质疑能力不够。

本文作者之一凯斯·范德格拉夫刚升任联合利华食品部总裁时，公司为他安排了团队见面会。然而新下属们看到他时，脸上一副难以置信的表情，勉强挤出只言片语，气氛冰冷至极。

在此之前，没人知道新老板是谁，范德格拉夫的出现让他们大跌眼镜：他不是食品部领导团队的一员，此前也从未领导公司其他部门。直到这天之前，他一直是他们的下属。范德格拉夫马上意识到，他的下属不约而同远远躲着他，像是在孤立他这个头号公敌。

关于新官上任三把火该怎么烧，已有很多见解。但很少有人从另一面考虑问题：组织该怎样为新高管就任铺平道路。

个中原因不难看出，任命新高管时，公司通常最关注人选本身，却不重视甚至忽略以下问题：任命决定将向组织整体传递什么信息？它应当传递什么信息？它对落选者及新领导的下属会产生什么影响？公布任命必须讲究方式方法，否则无论你精挑细选出的领导者多有才干，也可能难以打开局面。

首先要充分意识到，人事变动可能在组织内掀起情感风暴。任命决定公布前，很多人自认心中有数。如果人选众望所归，交接过程将相对顺利，新领导只需在前任基础上为团队制定目标和执行方案即可。

如果像范德格拉夫这样的人意外获得提拔，就可能出现不和谐声音。团队旧将功臣可能认为新领导不够格，甚至窃取了本属于别人的职位。一旦成见形成，任何小失误都可能无限放大，成为高层选人不力的“罪证”。

同时，落选者自然会担心职业前景，萌生去意。真正的人才总会被竞相追逐，如果任用决策考虑不周，公司将面临人才流失的风险。

该怎么办？做好高管选聘工作，需要各方共同努力，包括拥有决定权的主管领导、人力资源负责人，以及企业传播、投资者关系、法务方面的智囊。“选聘团队”须详尽考虑四个重大问题：

（1）此项任命向组织传递了什么信息？（2）候选人何以胜任该职位？（3）需要提前通知哪些人？（4）应该在何时、以何种方式与他们沟通？

扶上马，送一程

解释清楚某项任命的理由，对打消疑虑、破除阴谋论大有帮助。或许组织内将不复平静，有些人利益受损，但不妨碍领导者在新岗位上获得成功。有时一项意外甚至令人震惊的任命，可适当带来紧迫感，促使企业实现战略转型，开辟增长空间，或加大现有战略执行力度。

马尔科姆·库里曾是休斯飞行器公司的董事长兼CEO，他的择人之道可供参考。当库里接近强制退休年龄时，传统上，顶尖工程师和科学家更有机会进入领导层。几位理工科背景的高管，包括一位空军退役将军，被认为是有力竞争者。

结果没有理工科背景的迈克尔·阿姆斯特朗获任休斯公司董事长兼CEO。此前他是IBM三号人物，擅长市场营销和销售。可以想见这在公司内引起的强烈震荡。通常，如聘用阿姆斯特朗这样的外部人员，非常有必要公开说明新高管的资质。

如果打算提拔某个冷门人选，切记，大多数人对他或她早有成见，否则称不上冷门。上文提到的范德格拉夫的新团队中，很多人认为他经验不足、视野不宽，难以胜任部门一把手。联合利华高层早该意识到，应让更多人了解他的工作成绩。作为欧洲冰淇淋和冷冻食品业务负责人，范德格拉夫之前主持了一系列行动，大胆简化流程，包括建立新供应链和采购系统、整合若干支持服务、精简产品组合、集中力量在罗马建立研发中心等。营业收入和利润均显著提升，令高层对他刮目相看，但食品部大多数人并不知情。

一项意外的任命决定可使组织上下意识到，变革迫在眉睫。前提是变革必须有理有据。如果新领导人选只是权力平衡的产物，势必难以服众。

及时沟通三类人

重大人事变动须考虑三类人，了解他们对新高管的认识和期待：新高管的团队、公司其他员工、外部利益相关方。

所有人都应了解重要任命的战略依据，以及新领导的资质。在此基础上，与这三类人的沟通有不同侧重。应向落选者解释原因，明确他们在组织中的未来，下属应该知晓新领导会给他们带来什么改变；其他同事想了解这位高管作风有何不同；投资者和利益相关方更关心公司既有战略能否延续，新领导如何创造商业价值。

理想情况下，新领导人选应被团队成员视为顺理成章。在新老交替正常、员工发展机制健全的组织中，大家提前数月甚至数年就对继任人选心中有数。如果沟通足够开放坦诚，当公司面临困局，需要进行战略或运营上的转变时，所有人已经了解了情况，包括继任者的资质。有心竞争该职位的人就可以提前有所收敛，转而寻找更合适的机会。

现实一些来看，员工至少应了解某项任命的理由。正式公告前，公司应通过内部通报及小组和个别谈话，给出清晰解释。这样，直接下属能感觉到即将发生的变化，其他同事能预估如何与新领导共事。与有实力的竞争者进行个别谈话，认可他们的才能和特长，保证他们仍有晋升空间，并告知下次机会可能何时到来。在私人持股公司中，如果选聘团队做好这些，正式公告时没人会感到惊讶或焦虑。

但像联合利华、休斯这样的上市公司，高管任命决定可能影响股价，必须依法及时公告公司内外部利益相关方。如果公司刚好处于危机中，或正要进行战略转型，这可能有些麻烦，因为竞争对手会借机了解公司状况。高层人事任免的消息传播很快，公司领导者必须分秒必争，控制事态走向。

如何烧起“三把火”

正式公告任命决定只是开局的结束，而非结局的开始。在新高管上任之初这段关键期，高层必须继续解释自己的选择，通过话语和行动提供合理、可信、热情、发自内心的支持。不能自圆其说或者讲话者身体语言表现出犹豫，都可能被某些人挑刺。

假设一切顺利，新官上任要想一鸣惊人，还必须自己造势。上任数天内，阿姆斯特朗任命了高级领导团队，一举驱散一切猜测、谣言、忧虑和干扰。短短几周内，他和团队大胆改变公司原有格局，以消费者需求而非项目为主导，还根据库里设定的战略，为每个业务单元明确了目标。

阿姆斯特朗以一系列行动表明，他为新职位做好了准备：他早已成竹在胸，刚到任就迅速实施计划，明确预期，评估、重建团队，设定并有效达成短期目标。这一切堪称“新官上任90天”的行动范本。

如果一项任命进展不顺怎么办？也不一定满盘皆输。例如范德格拉夫，他立即采取措施，与团队重回正确轨道。但如果开局不理想，新领导可能举步维艰，不明智地陷入困境。任命高管时忽略基本原则，可能付出重大代价。既然你已为新高管人选殚精竭虑，一定要尽你所能，做好沟通，为他或她创造完美开局。

    本文作者：微信公众号哈佛商业评论