如何管理技术人员

在很多的工厂里，技工都是比较散漫的，如果他这个技术，作为他的上司的你又不懂的话，就会遇到困难，安排工作时爱听不听，甚至以当众顶撞你为乐。破坏公司规章制度的都是这些人，你还得像“爷”一样敬着他。这种人常挂嘴边的是：“老板都敬我三分，你敢对我怎样?”稍有不爽，紧急发货要他出手时，给你来个请假、辞工的，老板还要埋怨你。

什么是技术?笔者认为相对难做的事情可以一次性做好，这就叫技术。技术是企业也是个人的立身之本。做管理的人一般都知道，技术人员相对比较难管理。

为了方便教导必须遵循工作标准。为了能让技术方便传承，我们就要想办法把技术写出来，形成规范或文件，这样就不会因为一个技术人员走了，把技术也带走了，这个工作就瘫痪了，从而改变工厂被动的局面。比如，产品生产成型工艺参数、产品配方、生产管理流程等都可以使用这种方式，使用数据或文字的形式记录下来。

针对某些操作难度高的，可以把它分解掉。

例如，游泳。从“旱鸭子”到蛙泳，看起来很难，你如果学过游泳就知道，一般教练是把游泳的动作分解开来教的：第一课解决你惧怕下水的问题，先让你在池边熟悉水性；第二课让你学会如何用腿脚夹水；第三课让你学会如何用胳膊和手划水；第四课让你学会把头潜入水中，学会在水中呼吸；第五课学会腿脚与头潜入水中呼吸的配合；第六课学会胳膊、手与头潜入水中呼吸的配合；第七课学会腿脚、胳膊、手、头与呼吸的配合；第八课巩固练习第七课的内容，基本就可以独立游蛙泳了。学会了蛙泳，再学仰泳或其他就只是姿势变换的问题了。

笔者的“职业化的管理者”课程，也是利用这个原则，把管理者的技能分解成若干个章节，尽可能地让初学者变得可操作，你还可以视自身情况有选择地加强。也就是说，针对技术难点疑点，可以定期主导开交流研讨会，这样所谓的技术也就变得不那样神秘了。

很多单位明知技术人员难管，却还“一个萝卜一个坑”，如果你发现有些岗位，找不到第二人可以代替这个人，这就有些麻烦了，你可以给他设个助理(实际上也就是学徒，只怕这样他不接受还会排挤人家)。从企业的全盘稳定增长来看，实际上在关键的专业技术和管理岗位，多储备一个人还是有必要的。

管理、流程、操作都是越简单越好，不要人为地把它变得这么复杂。如果你发现一件事情在操作上变得很专业，其实从管理的角度看，这样是不利的，我们需要回到原点来考虑。市场上有没有可以解决或替代这样的技术、设备、自动化等，做些尝试，也许你能发现“新大陆”。这样就可以把操作的复杂度降低。

如果上面的这些都无法改善局面，那就利用技术人员薪资跟生产产值来考核他，即“上班出勤+技术津贴+产值绩效”，直到这个产值绩效比重让他在乎为止。很多公司在推行绩效时都是全部从原薪资中划出来的，这本身就不合理，造成员工的负面情绪较重，因为你给出的薪资高不过市场工资水平，这样一考核就直接面对“缩水”，这样推行的绩效考核不是激励而是变成了克扣员工工资的一种手段，失败成为必然。

技术是日常操作能力以及处理异常的能力，这不代表结果，技术好坏应该体现在工作结果上。如机器使用率、标准产量的达成率，这才是结果。将其与技术人员的绩效挂钩，很多事情他就会变得主动起来。

如何让工作结果与员工的绩效表现连在一起?首先要激励他，对于绩效考核让他觉得有利可图，他能多劳多得超过原薪资基础j如果工厂不能增加这一块，老板还是不能理解绩效的概念，至少你可以利用年度调薪的机会来做这一块，把年度调薪调整为绩效激励。年度调薪没有应该的，表现好可以多加，表现一般可以少加，表现差不加还要扣考核一。其次是把绩效表现公告。中国人就是好面子，怕排名，公告绩效表现他就不可能不紧张。管理就算不成功也不要让员工的工作偏离了方向，一定要想办法把他往正确的方向来引导，否则“背黑锅”“穿小鞋”也难辞其咎。

技术人员必须具备三大意识，即效率意识、品质意识和安全意识，缺了哪一个，都不能称其为合格的技术人员。