战略发展的目标不该是拟出计划

公司战略发展的基础是战争，也就是之所以有“战略”一词的原因。波特的书全是战争术语，像“竞争战略”“防守”“报复”“战斗品牌”，而且认为公司必须击溃竞争者才能得胜。虽然我不认同企业必须要投入战争才能成功，但我的确想了解战争理论和商业战略有什么关联。

1980年代时，一些著名的战略书其实是战略兵书，如孙子的《孙子兵法》。我并没有特别注意这本书，因为里面只有条例式的格言警句，而且这本书已经超过两千年了。

我用来了解战略的书是格兰特的回忆录，也是描述战争最好的作品之一。格兰特谈到南北战争战场时，多数都在描述和解释地形情势。书中有许多战地手绘地图，他仔细研究地形来决定如何部署士兵，以及如何打一场漂亮的仗。当战争一开始，原本的计划通常无法尽如人意，但对地势的了解让他能够策划新行动。除了注重后勤和军粮补给外，这便是他赢得南北战争的关键。

另一位著名的常胜将军是艾森豪威尔。我常常提到他的名言：“在准备作战时，我经常发现计划是不中用的，而规划则是不可缺少的。”战场上的计划赶不上变化，人生也如此。不用说，商场的变量很少跟着计划走。

问题是，人们相信战略计划就是答案。但计划本身并没有什么价值，如同我们著名的将军艾森豪威尔所说的，规划才是有价值的。了解趋势、经济情势、竞争者的优势和弱点、法规修正和消费者意见，才能对公司的决策有足够的洞见和智慧。有了这些知识，公司也更能够对现况有所回应，并掌握好机会。

规划能拓展思路，遵循计划却会限制思想。战略发展的重点在于提升人的智慧，而非取而代之。但让问题恶化的是，多数企业用顾问来做分析和拟订计划，顾问完成任务走人后，知识也跟着走了。他们对公司的了解没有留下，只留下一份没什么人看、更别说看得懂的75页PowerPoint简报文件，几乎是一印出来就成了废纸。“看报告”和“亲自花几个礼拜分析、搜寻文件再统整”完全是两回事。

战略发展的目标不该是拟出计划。战略发展其实是追求愿景并不是试图预测未来或拟出行动计划，而是一种自我探寻的行动。战略发展应当是公司全体的自我探寻。因此，发展战略的价值并不在于最后留下的文件。文件可以丢掉，但探寻过程中所学到的才是价值所在。目标不该是制定一个计划来遵循，而是在快速变化的世界中，能以公司竞争力与之应对的智慧。如此一来，当机会来时，员工就能辨别机会的好坏。

计划的问题是，它无法对所有不在预期中的机会负责，而那些非预期的机会却有可能是未来成功的关键。预测未来和支配市场不一定会成功，商场上我们要能辨识好机会、抓住机会——尤其当它还没有被人看出来时。

这就是微软、苹果和谷歌之所以能成为市场领导者的原因，它们不是预测未来，而是看见机会和抓住机会。所以，逻辑上来说，成功的最好方法就是让竞争对手去拟定计划和执行计划，自己则张大眼睛寻找机会。

要有好机会，就要越多人越好。因为公司企业就是人的结合，所以如果只有头而没有心和灵魂，怎么探寻自我？

多数公司只用一小群人来拟定战略，通常是那些跟消费者、竞争对手或潮流趋势不太接近的领导团队。这就是畅销药品和企业转型可以成为战略目标的原因。相反的，军队领导者在战场上却能够不停地汇集信息。同样的，企业的基层员工可以提供市场与消费者的丰富信息，甚至是竞争对手的信息——更别提有些人可能曾在竞争对手的公司待过。全体员工对公司价值和能力、成功和没成功的计划、消费者需求及科技融入的了解，全是做出好决策的关键。

一家公司内部必须知道这些，才能辨识出好的机会。这才是战略发展——以真实的市场状况做决策，而不是由少数人事先做好决策。我们必须思考企业的总体战略，并不是每个人都能当市场领导者，也不是每个企业都能以两位数成长或成为明星企业。预测未来是不可能的事，即使是全世界最聪明的人都不太可能做到，更遑论一群20岁出头的年轻顾问。然而，相比起来，找到目标和培养足够的能力来应对未知事件是再简单不过的事情了。