处理员工问题的探索性面谈和纠错性面谈

探索性面谈

进行探索性面谈的目的是要在一种没有威胁性的氛围中把问题放到桌面上说清楚。双方都应有平等的机会进行交流；过去的和现在的情况都要说清楚；如果可能的话，应该发掘问题的根源。有时探索性的面谈能做到上述的一切。

萨利叫珍妮弗一起出去吃午饭，如果可能的话她想试图找出是什么导致了她现在的不满。她找到了一个很隐蔽的地点，并确保环境很宽松，接着就开始引出这个讨论。接下去的讨论显示，珍妮弗觉得萨利在对待她时有失公正因此她对萨利的抵触情绪就形成了她们之间的冲突。她用违反部门规则的行为去显示自己的独立性。萨利说服珍妮弗其实那种不公平的对待不是有意的之后。她们都同意从头开始。这次探索性的面谈解决了这个问题，所以也就不需要采取进一步的行动了。

施工队负责人瑞奇受到了两份检举贝蒂的报告，那位负责全楼清洁工作的妇女，违反了安全规则。他把她叫到自己的移动办公室并立即切人正题。最后发现贝蒂并不知道有关安全的规则并且也并不意识到自己违反了这些规则。当他再也没有收到其他的抱怨时，瑞奇明白那次探索性的面谈已经解决了问题。

如果某位员工的行为不太合适，原因可能是受到的培训不足。请在采取处罚措施前确定是否那位员工知道怎么做才是正确的。

纠错性面谈

当探索性的面谈告诉主管问题已经很严重时，就预示着要进行后续的面谈。这样的后续面谈可以采取两种形式。在证据显示重要的规定被违反的情况下，主管就应该发起一系列的纠错性面谈。当发生复杂的人际关系问题时，一个或更多的非纠错性后续讨论可能就足以解决问题了。是否需要进行后续面谈的决定可以在探索性面谈期间或之后作出。主管可以提前和这名员工商量或者使用暗中观察的办法。每个案例都需要进行单独的分析。有时探索性的面谈可能会被那名问题员工理解成为一个警告，有时则不是。

假设在某次探索性的面谈中你怀疑那名问题员工违反了公司规则，但是你没有证据。但是后来你发现了证据。在这种情况下你可以采取第一种纠错性面谈的形式。

纠错性面谈1：采取这个后续步骤地目的是要证实员工的违规情况并对此员工提出警告。证明就是评论性的文件。尽管所需的文件会随着公司的不同有所变化，但是基本上它应包括： (1)对此次违规事件的具体描述； (2)违规者的姓名、违规事件发生的日期以及这次纠错性面谈的时间； (3)此名员工对此事件的承认或反驳。以书面的形式记录下来。这种纠错性面谈实际上是一种文件形式的第一次警告。

纠错性面谈2：如果没有进一步违规事件的发生就不需要采取这种形式的面谈。如果有第二次违规事件发生(即使是不同形式的违规)，就应采取第二种形式的面谈，具体步骤和第一种一样。这次会议就成了第二次警告。

纠错性面谈3：这种形式的面谈只有当第三次违规事件发生时才有必要。所用程序将会随着不同公司的要求(和法律咨询)来变化。但是大体上还是包括： (1)第三方的介入(上层管理人员，人力资源部的代表或者是职工法律顾问)： (2)对前两次文件或警告的回顾； (3)解雇的通知。但是不管程序如何，主管应该允许进行双方面的交流，并试着向员工表明他所受到的对待是公平的。无论如何，员工的权利应该受到保护。

当你严格遵循这些程序行事时，大部分员工都会改善他们的表现或者在纠错性面谈3进行之前就主动提交辞职报告。

非纠错性面谈

假设在一次探索性面谈中你发现了一个很严重的人际关系问题，可能是两名员工之间的冲突正在损害部门的生产率；也许是某名员工的态度过于消极，以至于损害到他人的生产率或招来了客户的抱怨；还有可能是你和某位员工之间产生了冲突。这类性质的情况就需要采取一到两个后续的面谈。

非纠错性面谈1：一次探索性面谈是不能解决大部分人际关系问题的。要消除误会和误解需要时间。比如说在探索性面谈中主管和员工都表示出不满时，这个冲突就有可能永远也解决不了，但是进行一到两次后续性面谈总比尝试了以后再放弃要有用得多。

珍妮觉得很困扰，因为她发现卡洛最近很生气并且对她怀有敌意。在探索性面谈中她所能做到的就是倾听并使卡洛说出心中的忧虑和失望。三天后珍妮进行了一次后续面谈，这次面谈比上次要轻松，而且实现了更好的双方面的交流。至此他们都承认了自身犯的错误和两人之间存在的误会。他们的关系开始转好了。之后珍妮还发起了第三次面谈。在这次免谈中他们讨论了有关相互回报的问题。最终他们之间的关系完全地修复了并且原来存在的敌意也全部消除了。

非纠错性面谈2：正如上面所说的那样。为了解决人际关系问题常常需要进行不止一次地后续面谈。重塑关系的过程既不简单也不迅速。在大多数情况下，为了给相互尊重建立新的基础，就需要进行一些相互交换。通常双方都应该在两次面谈的间隔期间作出一些行为上的改变。主管不应期望能解决所有的人际关系问题，但是在大多数情况下，好的探索性技巧和一到两次后续面谈的结合是确保部门中关系和睦以及产值处于高水平的绝佳方法。