国有企业职业经理人的激励与约束机制

国有企业的“经营权与所有权分离”使治理结构成为企业管理的核心，而职业经理人的激励与约束制度则是国有企业公司治理的重要内容。目前，有四种理论可用来解释国有企业职业经理人的激励与约束问题：一是马克思劳动价值理论，从最初的按劳分配发展到目前按要素贡献论，承认了职业经理人作为经营管理者的管理要素投入的价值。二是传统的管理激励理论，主要从激励约束的内容（物质与精神、保健因素与激励因素、成就与权力等）、过程（目标、期望、公平）、经营管理者行为改造（强化、归因、挫折）方面为国有企业职业经理人的激励与约束提供了可操作化的理论基础。三是委托代理理论，揭示了目前国有企业委托代理环节多、信息不对称、评价成本高、代理人偷懒、委托人滥用现象同时存在的弊端，以及作为委托人的政府换届、官员更换、政策不一致等因素，导致委托人缺乏兑现激励承诺的积极性、业绩考核标准的非经济性，表现为薪酬激励不足、激励方式单调、职务消费失控、福利性消费、灰色收入过度等现实问题。这一理论解释了为什么需要从信息披露、监督机制等方面，加强对国有企业职业经理人的激励和约束。四是人力资本理论，从人力资源的权利、权能、权益、权责等角度，揭示了职业经理人凭借人力资本所有权的资产专用性取得剩余索取权的依据，为国有企业职业经理人实施股权期权激励提供了理论基础。

目前，国有企业委托代理环节太多、信息不对称、评价成本高，同时存在代理人偷懒和委托人滥用职权现象。由于委托人的政府换届、官员更换、政府政策不一致等因素，委托人也缺乏兑现激励承诺的积极性，导致业绩考核标准的非经济性，牺牲了高昂的经济目标，却仅获得有限的社会目标。在激励约束方面，主要表现为：薪酬激励不足、激励方式单调、职务消费失控、福利性消费和灰色收入过度。

国有企业职业经理人激励与约束主体应分级分类界定

国有企业职业经理人激励与约束机制，在总体上应遵循“分级分类逐步市场化”原则。“分类”即区分激励与约束对象的企业类别范围；“分级”即区分国有企业激励约束对象的层次；“逐步市场化”即国有企业激励与约束的主体及其管理体制，应逐步过渡到以市场业绩评估结果为核心的目标。

1、公益类国企和商业类国企应有不同的激励与约束机制

《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》将国有企业分为商业类和公益类。其中，公益类国有企业以保障民生、服务社会、提供公共产品和服务为主要目标；商业类国企按照市场化要求实行商业化运作，以增强国有经济活力、放大国有资本功能、实现国有资产保值增值为主要目标，依法独立自主开展生产经营活动，实现优胜劣汰、有序进退。具体来讲，商业类国企又分为：主业处于充分竞争行业和领域的国企，主业处于关系国家安全、国民经济命脉重要行业和关键领域、主要承担重大任务的国企。

在这些不同类别的国有企业中，采取公司制组织形式的竞争性国企才存在真正的市场化经营管理问题，聘请职业经理人作为经营管理者，从而产生对职业经理人的激励与约束问题。而公益型国企的首要目标不是利润最大化，而是如何实现成本最小化，在企业组织形式上也并非一定要采取公司制的组织形式，相应地其经营管理者的激励与约束问题也不如竞争性国企急迫。因此，应先解决“主业处于充分竞争行业和领域的商业类国企”的职业经理人激励与约束问题，也就是将激励约束范围首先界定为充分竞争领域的国有控股公司和混合所有制公司。对竞争性国企的考核与激励应与一般市场化企业看齐，即其职业经理人的选拔必须通过市场化的手段，使用上采用任期制、实行契约化管理，以保持职业经理人队伍的活力，在经济收入利益上同企业经营业绩挂钩。

2、激励与约束主体的界定原则为下管一级

激励与约束主体的界定，即与每一类、每个层次的国有企业职业经理人相对应的管理约束主体，主要是到底应由国资委还是企业董事会作为职业经理人的激励与约束主体。从未来发展趋势看，国有企业法人治理结构的选择是“国有资产监督管理机构（股东大会）—董事会—经营班子（执委会）”。在这种设置中，若董事会成员与经营班子成员基本不交叉，则激励与约束的主体为国有资产监督管理机构和董事会；若董事会成员与经营班子成员严重交叉，则激励与约束的主体仍为国有资产监督管理机构。

因此，国有企业职业经理人激励与约束的主体界定总体原则是下管一级，可越级调查，但不可越级指挥。具体来说，就是国资委为其直属国有企业董事会或总经理（如果没有董事会）的激励约束主体，董事会为总经理的激励与约束主体，而总经理为其他班子成员的激励与约束主体。

国有企业职业经理人激励与约束的方式包括任免、考核和薪酬机制

1、激励与约束的总体框架体系

激励主要是为了调动职业经理人的工作积极性，以实现出资人的目标取向，而满足需求则是调动积极性的重要方面。职业经理人的需求可分为物质需求、非物质需求，相应地其激励可分为物质激励、非物质激励。物质激励的核心是对职业经理人的薪酬安排实行年薪制。由于物质需求分为现期需求与远期需求，因此年薪制的薪酬设计必须体现短期激励与长期激励相结合。短期激励包括固定收入、年终奖金、在职消费等；长期激励包括股票、股票期权等。非物质激励包括控制权、荣誉、成就感等。这些以满足各种需求为目的的激励手段，构成了一个完整的框架体系。

在对国有企业职业经理人进行激励的同时，还必须对其进行约束以消除或减少其机会主义行为，约束的方式和手段分为内部约束和外部约束。

（1）内部约束

内部约束主要是来自公司内部的各种制度安排及机构的约束。一是公司章程。这是公司的“宪法”，它规定了国有企业职业经理人在公司履行职责时必须遵守的基本准则。二是董事会。董事会是受出资人委托，代表出资人利益对公司重大事务进行决策并监督其执行的机构。它拥有任免职业经理人，决定职业经理人做什么，并评价其做得怎么样的权力。三是监事会。监事会有权检查公司的财务，监督职业经理人执行公司各种制度的情况，对职业经理人损害公司利益的行为予以纠正。四是工会和职代会。民主评议企业职业经理人，重大事项经职工代表大会通过。五是党委会。监督和检查职业经理人遵守党的纪律，执行党的方针、政策情况。

（2）外部约束

外部约束主要是来自与企业生产经营活动有关的各种制度安排和机构的约束。一是产品市场约束。竞争性的产品市场，促进职业经理人努力经营，以保证企业在市场竞争中不断地发展。二是资本市场约束。企业需要到资本市场融资，以筹集其生产经营中所需的资金，因此，企业必须有理想的资本收益率。同时，资本市场上的产权流动，使企业随时都有被收购并被其他股东接管而让现有的职业经理人“下课”的危险，这些必然给职业经理人带来巨大的压力，促进其努力经营好企业，稳住现有的职位。三是职业经理人市场约束。职业经理人的市场化选择，使在职的职业经理人时刻面临着被其他潜在的职业经理人替代的可能。这促使职业经理人不断提高自己的职业能力，提升自己的经营业绩。四是社会中介机构的约束。主要是会计师事务所之类的中介机构对企业经营状况的审计评价。五是债权人的约束。主要是银行和各种非银行金融机构通过债务的还本付息来监督和约束职业经理人的行为。六是法律约束。主要是以贪污、损害公司利益等罪名约束职业经理人谋取自我利益的行为。

2、国有企业职业经理人的任免机制，是控制权激励约束的首要因素

国有企业职业经理人任免的基本原则应包括：党管干部原则、市场化竞争原则、下管一级原则。

国有企业职业经理人任免的责任主体有两层：国资委负责审批现有企业的董事会组建方案，授权经营或适当选派董事成员；董事会成立后，设提名委员会；以后董事成员的增补、总经理的任免以董事会提名委员会为主要责任主体进行决策，报国资委审批或备案；企业若未建立董事会，则仍然由国资委为责任主体。在任免责任主体上，“下管一级”应是未来努力的方向。

鉴于国资委管理国有企业的跨度及所管理对象的复杂性，应建立各类各级企业职业经理人任职资格标准，并由社会公开监督这些标准是否得到规范执行成为选拔任免的重点。而对国有企业职业经理人任职资格的考察内容，一般包括过去取得的业绩成就，重点在管理潜能和管理业绩评估方面。考察途径可采用国际大型企业通用的一些方法如董事提名推举等，并结合党管干部中对干部的组织考察程序和对相关方面公示候选人的方法。在任免流程方面，通过固定任期制到期前候选人任职资格标准的公布和候选人的征集开始，到董事会提名委员会考察、公示候选人需求反馈等进行评估，最后做出决策。候选人在什么范围内征集（企业内部、国资委既有候选人范围内、全社会职业经理人市场）是任免流程规定中的关键。

3、国有企业职业经理人考核机制，是确保激励约束到位的关键

国有企业职业经理人考核的基本原则应包括：公平合理原则、市场化参照原则、科学客观原则。考核的责任主体应与任免责任主体相对应，坚持“谁使用，谁考核”原则。

在考核内容指标体系上，要充分借鉴国际先进经验成果，如平衡计分卡（BSC）、净值收益法（EVA）的实践经验，使业绩数据搜集和计算透明化，使考核结果大部分是算出来的而不是评出来的。考核应综合关键业绩指标（KPI）、任务目标（MBO）、胜任能力（CAM）评价方法。

在考核流程和方法上，应坚持“PDCA”模式，即“计划（Plan）、指导（Direct）、核查（Check）、奖惩（Award）”四个环节，具体到国有企业职业经理人的考核流程是：一是签订业绩合同。二是季度∕年度监控。三是任期考核。四是奖惩激励，同时要有职业经理人对考核奖惩结果的申诉机制。

4、国有企业职业经理人薪酬机制，是激励约束的核心内容

国有企业职业经理人薪酬激励的基本原则包括：薪酬与风险责任相一致，与经营业绩挂钩原则；短期激励与长期激励相结合原则；效率优先、兼顾公平，维护出资人、企业职业经理人、职工等各方面的合法权益原则；坚持薪酬制度改革与相关改革配套进行原则，推进国有企业职业经理人收入分配的市场化、规范化、货币化。在薪酬结构上，在现有岗级工资、奖金基础上，要综合运用年薪制、股票期权、退职金安排与年金、养老金安排等多种薪酬结构，做到短期激励和长期激励相结合。在支付方式上，采用延期、任期审计等方式，确保薪酬激励与责任风险业绩挂钩。

完善国有企业职业经理人激励与约束机制的建议

国有企业职业经理人激励约束机制要与公司基本治理架构相协调，在完善治理结构的同时进行制度建设（如独资公司董事会试点、会计制度）；在试点的基础上通过合理的过渡模式，逐步建立与治理制度相适应激励制度；形成任免条例、业绩考核条例、薪酬分配条例。

在国有企业职业经理人激励约束责任主体上，要创造条件逐步实行董事会决定薪酬的制度，同时接受国资管理部门的监督指导。

在国有企业职业经理人任免机制上，要建立与企业特点相适应的职业经理人人事制度（如对董事和CEO分类，逐步实现CEO的市场化，借鉴国外“身份分类定位”的做法，确定相应的薪酬制度）；对董事会充分授权，对CEO充分授权。在关于“人”的决策上，形成股东会—董事会—CEO—其他管理人员的委托∕任免链条，明确责任和责任分解。

在国有企业职业经理人考核机制上，逐步建立市场化的职业经理人考核体系：信息公开，企业分类，市场评价体系。

在国有企业职业经理人薪酬机制上，建立“薪酬包”的薪酬制度，同时受公司基本制度完善水平和股东约束，经济利益激励与精神激励相结合。

来源：《经营与管理》杂志第5期