是什么决定了领导人的激励能力？

大多数领导人知道，强烈的动机是什么样子。我协助客户培养领导力时，会请客户说明希望在团队中看到哪些类型的动机，他们提到的特质包括：坚持、自动自发、有责任要做出成效并努力以赴，以及愿意额外努力以执行专案或协助其他团队成员。但许多领导人并不知道要如何提高或维持这种动机水准。

许多领导人不明白，在公司的动机生态系统内，他们自己是不可或缺的一环。员工若觉得在工作上受到重视、信任、挑战和支持，就最容易出现上述那些动机特质，而这些感受都是领导人能够影响的。无论影响是好是坏，领导人的态度与行为，都深深影响到员工的冲劲与创造绩效的能力。

造成阻碍的一个问题是，用机械性、工具性的观点，来看待公司里坐在办公桌前工作的人。把薪酬当成可用来激发高绩效的主要或唯一工具，就像试图只用一把铁锤来建造房屋。这种看法忽略了，无论公司采用哪些诱因，那些诱因都会随着员工体验的各个其他层面，一起进入他们的脑海中。员工对日常工作的体验，会影响动机，影响力超过他们的薪酬与福利待遇。

领导人激励员工的能力还受到另一个障碍影响，那就是普遍误以为动机是员工与生具来的特质，「有就有，没有就没有」。其实，动机是个动态的过程，不是员工稳固的特性。当我们判断某员工是不可救药地缺乏动力，就不会再设法激励他们。随之而来的是恶性循环：我们的态度与行为，引发了我们预期会从这类员工身上看到的行为，这反过来又强化并证明我们的判断与做法是正确的。结果每个人都输了：组织无法得到员工的全部贡献，领导人带领无方，员工变得愈来愈不投入工作。

经理人在一开始的时候，通常都是怀着善意。毕竟，每当我们雇用新人时，总是期望他们会积极进取。后来，如果他们的绩效或敬业程度不如预期，这些「缺乏动力、只享权益」的员工，会让我们感到沮丧。情况常常是如此：「身为领导人，起先我很关心员工的情绪需求。可惜这却导致员工觉得自己有很多权益，可以因情绪因素而浪费时间，导致形成负面环境。我已变得较不关心员工情绪问题，而较在意完成工作，就是这样。只要我的期望很明确，人们领到薪水，也处于安全的环境中，工作场所当中就没有其他要做的了。」在《哈佛商业评论》英文版脸书专页一篇谈领导力文章的留言评论里，我看到了这种说法，但我在职涯中遇到的任何一个领导人，也都可能说出这种话。即使领导人觉得采取这种方式十分合理，让人觉得员工的主观工作经验无关紧要，但这么做只会减弱员工的动机而已。

领导人完全有可能学会激励员工，即使是他们已放弃的员工也一样。例如，我最近指导的一位领导人，在某家全球化公司负责一个东欧国家的业务。这位男士五十几岁，曾任职军中，他抱怨遭到一个绩效不佳的团队成员拖累，却无法开除那个人：「他基本上一无是处。我能做的只是包容他，不让他搞砸任何事情，然后仰赖其他的能干员工，完成我们的工作。」他指派那位员工做低价值的例行工作，不和他分享重要讯息，连和他开会都不肯，也从未征询他对重要专案的意见或贡献。「为什么要花时间在他身上？我不能改变他，也没有时间浪费在缺乏动力的人身上，」起初他这样坚持。经过辅导后，这位领导人开始明白，他最初认为自己的做法，是对那位员工缺乏动力的理性反应，其实反而促使问题恶化。他了解到，把员工当成没用的人，只是他可采取的许多观点之一，而这个观点限制了他的领导效能。他的做法从遏制转变成促进之后，看到该名员工的外在动机和绩效有重大成长，后来那名员工成为团队里很有价值的成员。

为了作出改变，以提高员工的动机，这位领导人必须勇于检视自己的思维与行为模式。他看出并承认他没有把那位员工当成一个完整的人，而是当成一个物件和问题。他必须培养好奇心，想了解从那位员工的观点来看是什么情况。他必须体会到，重视员工的观点，就可以找到方式来提高他们的动机。这位领导人开始和员工多谈话几次，给他较有挑战性的工作，寻求他的意见，并让他参与重要专案，之后那位员工变得更加热诚和投入。「我简直无法相信那样做之后，有了多大的差别，」在几次会谈之后，他这么告诉我。

我相信，世界上大多数的人际问题，无论是在人与人之间、在公司或国家里，这类问题最终根源是人们基本上很难从别人的角度看事情。如果我们假设员工的信念和价值观，然后根据这些假设来解读他们的行为，我们就降低了他们的人性那一面与复杂性。「人力资源」这个词，把员工当成是原材料，可用来达成组织各项目标。虽然聘雇合约的基本性质，是以工作换取薪酬，但我们若不能将员工视为完整的人，赏识他们，那么，激励他们的做法就不会有太大成功。我们不应思考如何控制员工，重点应该是如何激励他们。一个好的起点，是回想你曾碰到过的最佳上司。这位上司让你感觉如何？他做了什么赢得你的钦佩？不妨尝试收集这位上司的一些激励策略，转化为你自己的策略。