领导人，你需要什么样的企业变革？

审视你的情况

我们的研究显示，在快速进展的市场（也就是市场规模起伏不定，而且开放各式新进业者加入角逐），变动快速且规模较小的架构调整，可以让公司站在更好的位置，抓住稍纵即逝的机会；在这种环境中，结构重整太过缓慢且笨拙。我们的研究涵盖范围宽广的小型公司、大型欧洲公司，以及美国《财星》（Fortune）杂志五十大公司，结果发现：结构重整使获利平均减少2.6％（我们研究的最大型公司少了5,710万美元），而架构调整平均小幅提高获利0.4％（最大型公司增加960万美元）。在零售、银行和科技等变动激烈的产业中，企业往往比稳定产业里的公司更常调整架构，并发展出有效的常规做法，来管理这类重整行动。

但当公司面临重大的产业破坏，零星渐进的架构调整就不够了，有必要进行结构重整。如同思科（Cisco）执行董事长 约翰．钱伯斯（John Chambers）说的，若没有激进、全面的变革，就无法真正转型。IBM遵循这个原则许多年，但有一阵子忘记了，最近又重拾这个原则。1995年，IBM辛苦调整适应大型主机电脑时代的结束，那时的执行长路．葛斯纳（Lou Gerstner）和他的团队因应这个情况，采取了「服务与解决方案」的新战略，并用「前—后」（front-back）矩阵来支持这个新战略。在这个新的结构中，技术、人力系统、伺服器、软体技术平台等组织后端单位，负责开发解决方案，由公司面对客户的前端单位来销售这些解决方案，这个前端单位就是新设立的全球销售与服务（Worldwide Sales and Services）。这么做的目标，是打破各单位各自为政的现象，加强满足顾客的需求，而且这次的组织重整大获成功。

但在整个2000年代，IBM想要仰赖架构调整，来度过产业动荡不安的情况。它实施一波事业单位关闭和撤资，以缩减获利率较低的硬体业务，并增添商务、安全、分析、华生（Watson）、云端和健康照护等新单位，来加强它在数位方面的行动。虽然IBM仍立志作为尖端技术的巨擘，但温和变革的战略却使它难以实现这个目标，且业绩衰退。今天，执行长吉妮．罗梅缇（Ginni Rometty）采行重大的结构重整，以支持调整战略方向，改朝能够促成物联网（internet of things）的认知运算技术（cognitive computing technology）发展。IBM开始拆除技术平台，改成整合的事业单位，各自聚焦在特定的产业上。

找出你的步调

重大的结构重整会带来动荡和紧张，所以不该太常执行。此外，结构重整需要花时间才会产生成果：我们的研究显示，即使是最成功的结构重整，也需要三到四年的时间，才能对获利产生正面的影响。我们建议在两次结构重整之间，至少要相隔五年；如果你的战略只需要略为调整，而不是大幅转型，相隔的时间可以更久。当组织太快尝试太多结构，或是持续在旧的和新的结构原型之间换来换去，就会造成混淆，不利于员工投入、创新和业绩。

“即使是最成功的结构重整，也需要三到四年才会有成果。”

进行架构调整时，整个节奏比较讲究平衡。架构调整的次数太少，执行经验不够多，就无法做好重整。而采行太多次，最后会导致用草率和有瑕疵的方法来衡量成效、聚焦在内部而造成危险，以及对变革感到疲乏。某些案例中，多次的架构调整会像滚雪球一样，累积演变成出乎意料的结构重整，而伤害到绩效。我们发现，当公司在某一年内，突然把架构调整的次数加倍，结果造成获利平均减少1％（我们的最大型公司约减少2,200万美元）。有些公司投入这种旷日废时且持续不断的变革周期，结果一再的架构调整导致公司最后消失了。德士古（Texaco）、迪吉多（Digital Equipment Corporation）和麦道公司（McDonnell Douglas）的殷鉴不远。

有一家公司，多年来似乎已在结构重整和架构调整之间，找到正确的平衡与步调，那就是陶氏化学（Dow Chemical）。1985、1995和2000年陶氏化学都成功地进行了结构重整，2009年再度进行，以反映它在收购特殊化学品制造商罗门哈斯（Rohm and Haas）之后的新战略方向。它采行矩阵式结构，有五个事业部和地理区域，由共同的事业服务群（Business Services Group）和更强大的中央职能（例如工程和制造），来提供支援。公司同时执行各式各样的架构调整。2009年以来，它每一年至少解散两个单位，以聚焦在特殊和先进化学品上。而且，一年至少有一次分拆事业，成立聚焦在市场的独立单位，例如新的基础设施解决方案（Infrastructure Solutions），公司也会把单位结合在一起，例如把化学品事业部与能源事业部合并成一个事业群。到了2013年，陶氏的获利几乎倍增。

发挥你的强项并推动差异化

不管是重整结构，还是调整架构，组织和分配活动与资源的方式，必须发挥你的强项，并与竞争对手形成差异。这句话听起来似乎不言可喻，但不是所有公司都能严格遵循这个准则，甚至有些公司并不了解哪个实务最适合自家的情况。

改变结构时，若能强化公司独特的差异点（point of differentiation），而不是试着模仿竞争同业的战略，变革的效果最好。以花旗银行（Citi）和滙丰银行（HSBC）这两家全世界唯有的综合性和全球性银行为例，花旗根据业务线来组织它的活动，汇丰则采取三个向度的「业务—地域—职能共享服务」矩阵。汇丰的结构在2011年实施，比较复杂，维护起来也比较贵，但因为汇丰的战略是提供顾客密接无缝的跨境金融服务，并对此收取较高费用，因此管理阶层相信，效益是超过成本的。

再以专业服务公司埃森哲（Accenture）为例。许多顾问公司依区域将各国分别组合起来，埃森哲不同，是依据更具战略性的地域差异来设计组织。它的「核心市场」结构，聚焦在已开发经济体，促进跨境效率和标准化，而它的「成长市场」结构 ，聚焦在新兴经济体，允许更多在地化和自主性。宝侨（P&G）运用「2005年组织」（Organization 2005）结构重整行动，采取不同的方式来与竞争同业形成差异，而且让资源和活动高度集中，集中程度远超过业界观察家认为可能办到的地步。

如果公司明确设计要让架构调整能发挥公司的战略强项，并善用相互依存关系，也会产生较好的结果。例如，娇生（Johnson & Johnson）在1970年代决定合并旗下的爱布鲁克（Arbrook）和杰可实验室（Jelco Laboratories）。这两个单位当时已是多个市场的领导厂商，包括绷带、消毒设备、注射器、针头和血液采集设备。但合并之后的单位变得更创新、获利也更高，发展出做结扎手术的第一个流体注射系统。

另一个架构调整最佳实务，是把内部自行发展的单位，和收购而来的单位整合在一起，确保合并的单位既有原组织的DNA，也有新血液。娇生花了八年购买、结合和拆分收购而得的各个不同心脏瓣膜业务，但做得并没有那么成功，因为这些事业都是由既有组织分别管理，最后公司在1986年退出这个领域。

采行任何一种组织重整的公司务必记住：重新指派活动时，支援它们的资源也必须随之移动。娇生的高阶主管会在调动各个单位时，事先确定应随之移动哪些实体资产（例如生产工厂和研发设施），以及哪些人员（尤其是有组织重整经验的高阶主管）。我们发现，企业如果能以所需的各种设施和支援服务，来支持新设或合并的单位，它们的创新能力高于没这么做的公司，因为它们的专利引用高出17％。

确定还有哪些系统也需要改变

当公司进行结构重整，组织的其他许多层面也必须跟着改变，包括管理流程、资讯科技系统、文化、激励和奖赏，以及领导风格。就算不是同时改变，也应该迅速改变，快速变动的市场中尤其必须如此。只进行结构重整，而没有随之调整其他部分，往往造成方向不一致，而致组织瘫痪。

汇丰银行高阶主管引进矩阵式结构，以配合新的全球客户管理战略时，设法避开这个问题。他们不只打破各国据点各自为政的既有做法，也训练经理人如何促成更强调协作精神的文化。他们向员工说明「开放与连结」这两个新的核心价值观，并根据它们来考评员工，重新调整奖励措施，让红利与交叉销售目标、公司的整体业绩连动，而不只是和事业部的获利连动。高阶主管厘清在新结构之下的各个角色和责任；例如，全球性事业单位会设定订价准则，但地方团队有权在那些范围内调整价格。而且，他们迅速整合滙丰多个资讯科技系统，并投资促进资讯共享的数位工具。或许最重要的是，他们公开且透明地沟通所有的变动、解释他们的想法、拟定计划，庆祝变革过程中每一个成功达成的阶段性目标。

相形之下，推动架构调整时，高阶主管若能确保变革只影响针对的单位，而在组织其他部分维持原状，架构调整较有可能成功。这是因为每个人已习惯了整个组织的实务和流程，在各个单位合并或移转时，这些实务和流程可创造共同的基础。

再以埃森哲为例，2014年，它把三个成长平台的架构，调整为现行矩阵式结构下的四个成长平台：战略、数位、营运、技术。这些变革进行得相当密接无缝，因为已经有许多既定的实务和流程，包括：所有顾问在接触顾客和创造价值时采用的标准化模式；公司共同的绩效考评、职涯发展、知识管理、内部网路和资讯科技系统；世界各地类似的办公室文化和环境。

全盘考量再行变革

「组织重整」是个统称的名词，包含两个截然不同的变革流程：结构重整和架构调整。如果采行得当，这两个流程都能创造价值。要确定最适合采用的做法，应先考虑公司的情况；在变动的产业中，架构调整的效果最好，除非是发生产业破坏，需要进行重大的战略转变，以及新的结构，来度过难关。记住，要适当安排组织重整的节奏：不要太常进行结构重整；架构调整则可以较常执行，但不能太过频繁以致组织陷入混乱。把组织重整当成工具，用来发挥你的强项，并创造与竞争对手的差异。此外，要明确界定变革的范围。在结构重整时，通常需要新的文化、实务、流程和系统；在进行架构调整时，最好重视延续性和共同性。这些准则不能确保组织重整平顺进行，但应能提高成功机率。